企業(yè)流程優(yōu)化的關鍵成功要素（2）

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　　對于集團管控型企業(yè)，可能還會面臨一個問題，即流程清單的分層。不同的組織層級對應不同的管理對象，如人力資源管理，集團總部出框架性的流程制度，下屬業(yè)務單元會再分解細化，但其分解的下層流程制度文件，必須和上一層流程銜接一致形成一體化，同時細化分解的流程清單也可根據(jù)流程責任人區(qū)分形成下一層組織的流程清單。

　　流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務流程整體描繪出來應該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)務都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。

　　二、流程梳理

　　流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，AMT咨詢認為這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。

　　流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務以WBS格式梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強調(diào)“例外管理例行化”，即在運營過程中遇到的一些例外，需不斷的將例外分類，尋找例外的原因，進一步細化流程或?qū)⒔?jīng)驗規(guī)范到手冊、模板當中，隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因為追求流程圖的簡潔而忽略這些經(jīng)驗的積累，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解決以上問題。

　　流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤可能導致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直觀的對流程編制人員進行培訓。

　　流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業(yè)務持續(xù)優(yōu)化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現(xiàn)，也是對流程責任人進行考核。

　　再次，流程責任人是團隊領導和教練：流程是知識的載體，通過流程可實現(xiàn)隱性知識顯性化、知識的積累和復用，從而指導下屬工作、快速培養(yǎng)團隊能力，所以需要作為團隊領導和教練的流程責任人來決定建立什么樣的流程規(guī)范來實現(xiàn)團隊知識的積累、共享和復用，從而提升團隊競爭力。