軟件應用對項目成本管理的作用

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

隨著建筑施工行業(yè)的平均利潤率不斷降低，加強施工過程的成本控制越來越被施工企業(yè)所重視。一些具有實力的軟件公司在深入研究施工項目成本控制的客觀規(guī)律的基礎上，研制開發(fā)了適用于施工項目成本管理的軟件系統(tǒng)。

經(jīng)過

過實際應用，這種系統(tǒng)會給項目成本管理帶來了3個層面（數(shù)據(jù)、流程、決策）的變化；解決了4個主要的問題（準確、實時的項目成本核算；權責明確的過程控制；動態(tài)的“盈虧分析”；改變?nèi)说墓ぷ鳡顟B(tài)）。

1 對項目成本管理帶來了“三個層面”的變化

1.1 第一個層面是數(shù)據(jù)的信息化。

長久以來，項目部成本數(shù)據(jù)的歸集都倚靠手工操作進行，部門之間成本數(shù)據(jù)的交互倚靠紙介質(zhì)進行，無法進行成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、查詢、分析，而工具軟件的應用（如材料管理軟件、概預算軟件等）可以方便的進行某一方面的成本數(shù)據(jù)的歸集、分析、查詢，但滿足不了項目成本管理的系統(tǒng)性要求。

軟件系統(tǒng)將各種與成本相關的數(shù)據(jù)如消耗材料的進庫、出庫、退庫、報損；周轉(zhuǎn)材料的進場、出場、報損等等都以一定的數(shù)據(jù)格式錄入到計算機里，以數(shù)字的形式保存起來，可以隨時進行成本的歸集、查詢、分析。此外，各相關部門的成本數(shù)據(jù)通過局域網(wǎng)絡傳輸，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的共享，從而實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的信息化。

1.2 第二個層面是流程的規(guī)范化

目前，建筑企業(yè)在項目成本管理工作中面臨的一個普遍現(xiàn)象是操作流程不規(guī)范，造成了成本浪費的隱患、成本管理的低效及管理漏洞。

軟件系統(tǒng)作為一種管理手段，輔助企業(yè)的管理制度，將企業(yè)已經(jīng)規(guī)范的一些科學的項目成本管理流程以軟件程序的方式固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加規(guī)范高效，加強了成本管理中的約束（如限額領料），減少人為控制和"拍腦袋"的管理行為，同時堵塞了管理上的漏洞。

1.3 第三個層面是決策的科學化

已往，由于落后的成本管理手段，在決策時缺乏對成本對象的“定量”分析（往往只能作“定性”的分析），使得決策往往依靠管理者的個人積累的經(jīng)驗。而且管理者要等每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時才決策，恐怕早已為時已晚了，這種憑經(jīng)驗決策及事后決策（控制）的方法與市場經(jīng)濟是極其不相適應的（可能也是“實屬無奈”），也根本無法控制住項目成本。此外，由于項目成本管理的“一次性”特點，也在客觀上決定了決策的“一次性”，過程控制中的決策失誤將無“后悔藥”可吃。

軟件系統(tǒng)通過對那些成本原始數(shù)據(jù)進行科學的加工處理，運用一定的計算模型，實現(xiàn)了項目成本管理的事前計劃、事中控制、事后分析等全過程的“定性”、“定量”分析，更重要的是通過這些“定性”、“定量”分析使項目管理者對成本過程控制中的“薄弱環(huán)節(jié)”作到心中有數(shù)，及早應對。所有這些從理論上（因為決策是管理者的行為，有人為因素參雜）保證了決策的科學性。此外，這套軟件系統(tǒng)可實時動態(tài)的進行成本數(shù)據(jù)歸集、查詢，從而真正起到對項目成本管理科學決策的支持作用,從某種意義上來說，這套系統(tǒng)也是項目成本管理的決策支持系統(tǒng)——輔助項目管理者科學決策。

2 解決的四個主要問題

2.1 準確、實時的項目成本核算

軟件系統(tǒng)本身就是一個業(yè)務平臺，從根本上消除了各業(yè)務部門的“隔離”，財務部門不但能了解項目成本產(chǎn)生的全部過程，而且伴隨著各相關業(yè)務部門的每一個作業(yè)，財務都有相應的反應。如材料部門在記錄一筆材料出庫、退庫的同時，財務也得到了這個信息，并將相應的材料費用計入實際成本；經(jīng)營部門對分包商每完成一筆結算，財務就產(chǎn)生相應的應付款等等。可以看出正是這種成本數(shù)據(jù)信息的通暢、透明，才保障了項目成本的準確、實時成本核算才成為可能。

2.2 權責明確的過程控制

項目部不僅要進行管理范圍內(nèi)的權責劃分，且還要處理外部錯綜復雜的權責關系：項目部建筑主材往往由公司或甲方供應；專業(yè)分包中公司與甲方也往往參與其中；項目部對公司的承包方式（實際上就是權責劃分）多種多樣等等。哪些成本由材料部門負責，哪些由機械部門負責；哪些成本是由公司負責，哪些由項目部負責；哪些成本由A分包隊負責哪些由B分包隊負責等等。而且，在市場經(jīng)濟條件下要作到權責明確還必須進行“量價分離”，如公司供應主材時“價”對項目部是不可控的，而“量”是可控的，此時，這種材料的成本就由公司和項目部共同產(chǎn)生。對項目部來說就要對所有這些（成本的）權責進行劃分并跟蹤，否則，成本的“過程控制”將無法控制好。

已往在某些建筑企業(yè)也實行了“全員、全過程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得責任成本制定容易、跟蹤難、考核更是難上難，這就造成項目成本誰都負責，而實際上又誰都不負責的局面。

軟件系統(tǒng)可以很方便地幫助項目部進行目標成本分解，依實際情況將目標成本明晰地劃分為“可控”及“不可控”部分（注意：此“不可控成本”并非與項目部無關了，而是從“量”或“價”角度按權責劃分不由項目部負責的），對“不可控”部分成本的盈虧項目部能說明盈虧的原因，對“可控”部分成本進行進一步的權責劃分，將其落實到責任部門及責任人，實時利用計算機系統(tǒng)對其發(fā)生成本進行計算、數(shù)據(jù)歸集、分析，并對其進行跟蹤，使得成本的“過程控制”“有章可循、有據(jù)可查”，配合項目部相關成本管理制度使“成本誰都負責，誰又都不負責”這個局面得以徹底改觀。

2.3 動態(tài)的“盈虧分析”

項目管理者關心在項目實施過程中到底是盈了還是虧了，盈了——盈了多少，虧了——虧了多少，這在過去往往是誰也說不清，其中一個重要的原因是——項目施工環(huán)境的“動態(tài)性”。