試論施工企業(yè)項目成本的動態(tài)管理

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施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系，因此，作為大型國營施工企業(yè)，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

我公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制階段

1. 1健全組織機構(gòu)，明確崗位責任。

組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領導體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責，經(jīng)營部負責施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監(jiān)督。

建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務指導和技能培訓；再就是明確各項目經(jīng)理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應的獎罰措施。

1.2工程項目成本管理辦法。

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預期目的。

1.3建立項目合同交底制度。

每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。

1. 4項目經(jīng)理部必須編制相應的成本預測報告。

沒有成本預測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數(shù)。

例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。

2.事中控制階段：

2.1確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。

由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。

例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。

2.2生產(chǎn)要素的控制

生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結(jié)算，嚴格控制數(shù)量；對于不好進行招標，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：

①主要材料價格采用招標的方式