企業(yè)薪酬管理解決方案

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案例：
    A公司是一家中外合資的投資控股公司，成立伊始，為捉住歷史發(fā)展機遇，吸引優(yōu)秀人才的加盟，薪酬水平采用市場領先戰(zhàn)略，即優(yōu)于同行業(yè)其他公司的薪酬水平。這一薪酬戰(zhàn)略的確立，吸引了大量的優(yōu)秀人才，業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上，經(jīng)過6年的辛勤耕耘，已經(jīng)發(fā)展成為擁有17家全資、控股或參股子公司的集團公司，業(yè)務遍及全國10多個省市，總資產(chǎn)規(guī)模超過60億元。
    集團公司總部共有60多人，員工薪酬現(xiàn)狀概括起來有以下幾點：
    1.職位薪酬標準差距較大，員工薪酬標準主要根據(jù)進入公司時的談判價碼，同等職位不同人的薪酬水平有一定的差距；
    2.薪酬發(fā)放主要以固定薪酬為主，月度工資都是固定工資，年底根據(jù)每個人的綜合評比得分情況發(fā)放一定數(shù)量的獎金，獎金約等于2個月的工資水平；
    3.薪酬水平一直未做調整。絕大多數(shù)的人薪酬水平自進入公司以來未做過任何調整，薪酬激勵和員工績效表現(xiàn)未能有效掛鉤，薪酬調整沒有明確的政策和制度。

    案例診斷：
    1.算一算員工薪酬的外部競爭力
    A公司從最開始成立之初，就采取的是優(yōu)于行業(yè)內(nèi)的薪資水平，這是優(yōu)勢。但是由于公司的發(fā)展，薪酬有的跟進與否會反映一定的問題。這涉及到一個企業(yè)的薪酬外部競爭力。每個企業(yè)公司都會面臨的是薪酬外部競爭力。它是指企業(yè)的整體薪酬水平與市場上平均水平（一般以同行業(yè)的薪酬平均水平為準）進行對標，高于平均水平稱之為薪酬領先策略，等于平均水平稱之為薪酬同步策略，低于平均水平稱之為薪酬滯后策略。
    為科學測算企業(yè)薪酬外部競爭力現(xiàn)狀，需要對不同企業(yè)的職位價值進行評估。將評估者職位從影響、解決問題的能力、領導能力、溝通能力、任職者需要掌握的知識、工作領域等六個因素進行量化評價，每一個因素對應2個緯度，如影響因素從影響的范圍和影響的程度進行評價，解決問題的能力從問題的解決要求和問題的復雜性進行評價等等，綜合計算得出該職位在6個因素中的得分，結合該企業(yè)的規(guī)模、所在行業(yè)等因素，最后計算出該職位的職級?？梢詫⑺械穆毼环譃?-25級，根據(jù)A公司的評估結果，所有職位的評估結果在3-20級之間。評估完職位職級之后，將所有職級的薪酬現(xiàn)狀進行指數(shù)回歸，對比A公司所在行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，得出A公司的薪酬外部競爭力現(xiàn)狀。通過分析發(fā)現(xiàn)：A公司的底層職位在市場25分位左右，中層在50分位左右，高層在75分位左右，從控制總薪酬成本，重點吸引核心和骨干人員的角度出發(fā)，A公司的薪酬策略設定的比較合理。

    2.員工是否滿意？
    談到員工是否對自己的薪酬滿意，就要看他所在公司的薪酬水平的內(nèi)部公平性。古語有言，“萬事不患寡而患不均。”薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在不同職位之間的薪酬差距是否合理，相同的職位不同任職者之間的薪酬差距是否適度，薪酬體系如果能有效解決這兩個問題，就說明薪酬的內(nèi)部公平性可以接受。
    我們通過對公司員工調研問卷的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，與公司其他人員相比對目前收入感覺到不滿意和非常不滿意的比例達到47%和11%，與公司其他人員相比對目前收入感覺到滿意和非常滿意的比例達到37%和0%?？紤]到員工填寫問卷時會存在給自己調薪的傾向性或對現(xiàn)狀的抱怨，參考其他企業(yè)關于此問題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，A公司薪酬的內(nèi)部公平性程度尚可，薪酬現(xiàn)狀能夠區(qū)分同一職位不同任職者的合理差異。

    3.加薪是否有理可依？
    一般來說，員工發(fā)展通道單一的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標，但隨著企業(yè)快速發(fā)展期的結束，能夠提供的管理崗位數(shù)量越來越少，如果現(xiàn)階段薪資晉升渠道不暢，則將不利于員工的有效激勵，并且會誘導企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。
    薪酬晉升通道是指薪酬水平隨著個人能力素質、工作績效水平的提高而出現(xiàn)相應的增長，激勵員工在本職位長期工作的積極性。
A公司6年多的飛速發(fā)展，其薪酬水平僅做過個別調整，公司內(nèi)沒有明確的調薪制度和流程，員工看不到薪酬的成長性。通過調查問卷的統(tǒng)計結果發(fā)現(xiàn)，清楚薪酬支付標準及加薪依據(jù)的員工僅有3%，而不清楚薪酬支付標準及加薪依據(jù)的卻達到71%。這一數(shù)據(jù)充分說明A公司目前的薪酬支付理念沒有得到有效宣貫，或者根本沒有建立一套科學的薪酬支付制度，員工不知道如何通過自身的努力獲得加薪。
    4.薪水整體算不算公平？
    薪酬企業(yè)公平性是指公司的薪酬總額占銷售收入的比重是否合理，薪酬的增長是否和企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、利潤增長率、市場占有率、客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、員工技能水平等的提高呈正向相關的關系。
    問卷調查結果顯示，同意加大績效工資占總薪酬比例的員工達到54%，而有59%的員工對目前的績效工資或獎金發(fā)放不滿意，兩個數(shù)字結合能夠清晰的看出目前A公司績效考核比例過小，績效工資的滿意度很低。通過對歷年相關數(shù)據(jù)查閱和訪談結果分析，A公司績效工資和企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)性很少，年終獎金和企業(yè)發(fā)展效益沒有緊密掛鉤，員工不同層級之間的年終獎金重公平輕效率。直接導致員工“干多干少一個樣”、“干好干壞沒區(qū)別”等消極思想的產(chǎn)生，嚴重影響了員工的工作積極性。薪酬的發(fā)放雖然與年終績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得績效工資的發(fā)放流于形式，無法發(fā)揮有效激勵的作用。

    解決方案：
    根據(jù)A公司的現(xiàn)狀，我們對薪酬管理體系設計制定三步驟的可行性方案，就是以薪酬的支付理論導入、改變薪酬結構、打開以薪酬發(fā)展通道為主題的設計思路。
                                               導入薪酬支付理論
    薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。
    在薪酬設計中，可以采用3P-M理論為A公司重新疏離薪酬體系，3P分別代表pay for position，pay for performance，pay for person，即代表分別為職位付薪，為績效付薪，為個人能力付薪，M是指market，既薪酬給付要和對標市場數(shù)據(jù)。3P-M理論如下圖所示：

    3P-M理論中第一個P（職位）是薪酬設計的基礎，它影響薪酬的權重最大，直接決定薪酬設計中的薪級，我們將市場上所有職位都分為1-25級，每一職級的確定根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、價值鏈中所處的位置、行業(yè)與任職者所在職位評估得出該職位的職級。第二個P（績效）顯而易見就是為員工的績效表現(xiàn)付薪，使員工薪酬給付與企業(yè)績效、部門績效、員工表現(xiàn)緊密掛鉤。第三個P（個人）決定具體某位任職者的薪檔（級內(nèi)分檔），分檔數(shù)量與任職者對職位職責的勝任程度相匹配，其中任職者的勝任程度包括能力素質、技術水平、過往績效等與個人能力相關的因素。薪檔設計原理 如下圖所示：

    學習級：處于等級中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能；
    應用級：處于等級中的適中薪酬水平，經(jīng)驗和工作業(yè)績與職位要求較為匹配，能夠勝任本職位工作；
    拓展級：處于等級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本職位工作上有所創(chuàng)造 ；
    領導級：處于等級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。
    薪檔設計是寬帶薪酬設計的核心，他的引入能夠為員工的薪酬發(fā)展打開上升通道。

                                                                                              改變薪酬結構
    A公司員工的薪酬和績效沒有很強的關聯(lián)性，員工的薪酬變得極具剛性，不能較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用，調研問卷中反映出員工對這種薪酬結構的滿意度很低。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。因此項目將A公司目前的月度固定薪酬分為固定工資和浮動工資2個部分，浮動工資所占的比例根據(jù)員工所在的職位序列、職級層次各有不同，整體原則是個人工作對組織績效影響越高其浮動工資占比越高，如銷售序列；個人工作對組織績效影響程度越低其浮動工資占比越低，如技術序列、操作序列；同序列高職級的浮動工資比例大于低職級的浮動工資比例。
    浮動工資的發(fā)放與績效考核結果直接掛鉤，具體公式如下：
    個人績效考核分數(shù)=個人績效考核得分×部門績效得分×公司業(yè)績，
    浮動工資設計數(shù)額和個人績效考核分數(shù)相乘就是本人得到的實際浮動工資。考慮到績效考核從無到有，員工對變革需要一個適用過程，績效考核按照季度進行。
    年終考核成績分兩部分，一是四個季度考核分數(shù)的累加，權重占70%，二是對員工態(tài)度、能力素質進行評價，權重占30%，兩者相加就是年度考核成績，年度績效考核成績和之前企業(yè)發(fā)放的年終獎預算掛鉤，起到有效激勵的作用。
    業(yè)績得分和能力素質、態(tài)度得分的結合使年度績效考核成績更加客觀、公允，員工的努力能夠通過考核成績反映出來，對指導員工行為，提高個人能力有明顯的促進作用。

                                                               打通薪酬發(fā)展通道
    考核成績和員工的薪酬調整相聯(lián)系，在此項目中采用績效積分制對員工薪酬進行調整，即員工績效積分每達到12分，他的薪酬就可以上調一檔，如果積分低于0分，則下調一檔?？冃Хe分的計算同序列內(nèi)采用強制分布法，可以保證不同序列之間的相對平衡，具體計算方法如下表所示：

    員工當年累積的總積分若未達到晉檔或降檔標準，則可將積分存在個人積分賬戶中，到次年仍然可以使用，次年累積的總積分加上今年存的積分作為員工次年調薪時可用的總積分，但積分最多保留3年，如果第四年計算積分時，第一年的積分數(shù)要清零。若員工當年累積的總積分達到晉檔或降檔標準，并實現(xiàn)了薪酬調整，則賬戶積分也要清零，在次年重新累積新的積分。
    公司可以把握尺度按照企業(yè)希望激勵的幅度來確定，例如把握尺度可以為保證當年表現(xiàn)最優(yōu)秀的10％的員工得到薪酬晉檔，接下來25％的員工在第二年基本上能得到薪酬晉檔（累積兩年的積分），再接下來40％的員工在第三年如果比較努力，表現(xiàn)比較優(yōu)秀，可能也能得到晉檔，而最后10％的員工則需要做降檔的負激勵，以保證薪酬調整機制的正常運轉。

相關課程：
《全面薪酬管理及激勵機制  》

《年度薪酬方案的設計 》

《銷售隊伍的薪酬設計與激勵  》