綜合輔導:重視軟件項目管理研究

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當前，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了很大變化，發(fā)展中國家（譬如中國與印度）開始參與全球經(jīng)濟的競爭與合作，并在世界產(chǎn)業(yè)價值鏈中嶄露頭角。于是，中國與印度誰將在本世紀崛起成為世界經(jīng)濟中的主導力量，成為當前的一個熱點問題。  

　　籠統(tǒng)點兒講，中國和印度各有所長：中國的制造業(yè)強些，印度的服務業(yè)尤其是IT外包服務強些；中國擁有1.2億農(nóng)民工成就的“世界工廠”稱號，印度享有100多萬IT“白領”造就的“世界辦公室”美譽。問題不在于當前兩者處于何種位置，重要的是未來各自將處于何種位置。2006年，中國IT服務外包大約是11億美元，而印度是478億美元。今天，這個差距仍在擴大，并對中國軟件業(yè)發(fā)展模式的選擇產(chǎn)生了影響。我們應該走印度IT外包之路，還是走自主發(fā)展的路？客觀地講，中國的軟件業(yè)，不論市場需求、人力資源還是技術(shù)支持，都不亞于印度，問題是，我們需要一個頂層設計，即應該有一個發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)路徑和優(yōu)先發(fā)展重點方面的選擇。  

　　軟件業(yè)是一個高投入、高風險、結(jié)果高度不確定的行當。一個企業(yè)開發(fā)管理軟件，上百人用一兩年時間，花幾千萬人民幣，寫幾百萬行程序，可到頭來，市場卻沒響應。據(jù)說，在美國，每年17.5萬件IT技術(shù)開發(fā)項目中，成功的只占16%，研發(fā)過程中就終止的占31%，而“不死不活”的居多數(shù)。從上世紀90年代起，“IT黑洞”、“IT陷阱”一直困擾著世界軟件業(yè)。  

　　盡管如此，軟件工程仍是人類知識的結(jié)晶，它正在或即將改變?nèi)祟惖墓ぷ骱蜕罘绞?，并引發(fā)一場知識革命，我們不能因其發(fā)展中的缺陷而忽視它的發(fā)展。信息化項目風險很大，其開發(fā)的成敗關(guān)鍵在于管理的變革和業(yè)務流程的再造，以及產(chǎn)品和服務本身的數(shù)字化改造。因此，產(chǎn)品和服務能級的提高是目的，而過程的信息化是手段，沒有競爭力的產(chǎn)品和服務，再好的過程信息化也無濟于事。我國信息化項目失敗的原因，大多在于政府運動式的操持（如電子政務、CIMS、ERP）和企業(yè)的盲目跟風，并未響應內(nèi)生變革的動力和信息化的訴求，造成了數(shù)據(jù)不實、管理變革準備不足以及信息化概念嚴重泛化的結(jié)果。信息化并沒有給政府和企業(yè)帶來根本、徹底的“窈窕化”和“高效化”。  

　　一個信息化項目的成敗因素，與其說是技術(shù)問題，毋寧說是管理問題。立項前的需求調(diào)研和科學決策，實施中的質(zhì)量、成本和進度控制，成果的推銷和服務，每一個環(huán)節(jié)的失誤都是致命的。從管理科學的發(fā)展看，一個基于項目的管理模式（即項目管理）應運而生，并正在世界范圍內(nèi)蓬勃興起。其歷史可追溯到上世紀40年代的美國核計劃項目――曼哈頓計劃，該模式在戰(zhàn)爭期間的研發(fā)管理中卓有成效，后來在工程建設項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目上大行其道，近年來又在軟件開發(fā)過程中大顯身手，甚至在企業(yè)日常運營管理中有一種變革企業(yè)組織的趨勢――企業(yè)按項目組織和管理。總之，項目管理的確是一門需要深入探討的學問。需要進一步凝練的科學問題包括：預測和決策技術(shù)，學科的交叉、整合與知識管理，跨部門、跨企業(yè)、跨國界、跨文化的人力資源的矩陣式管理，扁平化的組織變革管理，風險管理與變化管理，企業(yè)流程再造等。  

　　相信隨著項目管理研究的深入、項目管理教育的重視和項目管理水平的提高，我國的軟件業(yè)能有一個飛躍式發(fā)展。