避開并購的IT陷阱

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

Horace W. Harrell、Leslee Higgins

前言：構想中的兼并交易往往在紙面上看起來很誘人，但由于運營理念、管理實踐、行政程序和溝通風格各異，經常會碰到實施中的困難。

在當今的兼并中，信息系統管理已經成為影響兼并最終成功的重要因素。兼并后的企業(yè)能否有效整合流程和人員，向內外部顧客交付產品和服務，信息系統起著關鍵性的決定作用。

企業(yè)并購中會面臨諸多挑戰(zhàn)，最重大的挑戰(zhàn)之一是整合信息系統。問及為何兼并，企業(yè)最常提到的目標有：改進運營效率，爭取新市場和新產品，提高市場份額。但在如今技術飛速進步的時代，兼并的理由不僅限于上述組織因素，還包括技術上的原因。

整合多種信息系統的首要目標是發(fā)揮各自的協同效應。但在兼并后頭18個月的運營中，半數以上兼并企業(yè)未實現股東對市值和盈利潛力的期望。

其中一大原因是，兼并后的企業(yè)未能將信息系統的組成部分和其他技術要件整合為單個統一的實體。兼并之后才請信息系統專家介入實在為時已晚。要成功地合并信息系統，必須讓他們從兼并規(guī)劃伊始就跟兼并團隊密切配合。

讓信息系統專家介入研究和規(guī)劃的適當時機，應該是在可行性研究的初始階段。如果他們不及早介入，合并后的信息系統基礎架構可能出現問題。信息系統整合的目標應該是，在企業(yè)合并的同時，不影響當前向顧客、供應商和員工所提供服務的質量。

在過去的10年中，全球范圍的并購交易數量空前。預計隨著這種趨勢的繼續(xù)，不同信息系統的整合也將日益成為一個組織難題。需要牢記一點，如果信息系統無效，業(yè)務的運營也不會有效。如果信息系統的整合失敗，業(yè)務也大多會流于失敗。

避開整合陷阱

要解決信息系統部門如何整合的問題，了解現有信息系統部門的組織和運營至關重要。信息系統部門的文化跟企業(yè)文化一樣千差萬別。

有些信息系統部門通過網絡方式大力運用最新技術，而有些則更多地致力于創(chuàng)建和維護應用軟件和數據庫。有的信息系統部門著眼于經營為導向的方式，而有的則是技術驅動型的。在并購中，對兩種可能截然不同的文化進行整合，對于新企業(yè)的長期生存極其重要。

經常有這種情況，信息部門的絕對規(guī)模跟部門的相對效率成反比。從歷史上來看，大多數企業(yè)一開始都采取由龐大信息技術部門支持的集中式主框架系統。大型信息系統部門往往支持龐大的內部程序員隊伍。

然而，隨著個人電腦的不斷發(fā)展進步，部門各自運用電腦技術和使用商品化的信息系統軟件，已經逐漸成為其他公司信息系統團體關注的焦點，在流程控制領域尤為如此。

結果就是，這些企業(yè)集中式的信息系統部門規(guī)?？s小，更為頻繁地使用商品化的成套軟件。在合并中，試圖整合差異巨大的兩個系統帶來的常見問題是，較大的信息系統部門可能憑借自己的規(guī)模而更有影響力，即便較小的信息系統部門可能效率更高。在整合管理系統時，信息系統組織的絕對規(guī)模不應成為主導因素。

兼并團隊必須對參與兼并公司信息系統運營的有效性進行客觀、獨立的測評，實施運行兼并后的企業(yè)最有成效的信息系統。

在確保企業(yè)增值的原則指導下，兼并流程伊始就需要考慮下列問題：信息系統部門的結構將是什么樣的？會有其中一個企業(yè)的戰(zhàn)略成為主導嗎？兼并后的系統會需要什么技術？會有其中一個企業(yè)保持其領導地位嗎？人員重整帶來哪些成本的節(jié)約和其他收益？新數據中心、應用軟件、數據庫和桌面電腦的最終狀態(tài)會是什么樣的？

選擇最佳戰(zhàn)略

合并信息系統有五個常用戰(zhàn)略。

維持現狀。如果采用這個辦法，各企業(yè)繼續(xù)在自己當前的系統架構內處理各自的信息需要。維持現狀法承認，即使系統來自同一供貨商，其實施方式和顧客化設計通常也自成一體，跟來自不同供貨商的系統沒什么兩樣。試圖將兩個獨特系統整合到單個系統的任何努力，都會產生重大的問題。

而維持現狀法可以避免這些問題，在兼并的關鍵階段也不會出現業(yè)務流程的中斷。但這些短期收益，跟未來不能實現規(guī)模經濟和通過信息系統平臺整合共享信息的問題相比，得不償失。    使用其中一家企業(yè)的系統來處理所有信息需求。這種辦法消除了系統沖突導致的問題，并能在共同信息系統環(huán)境下盤整業(yè)務，在系統支持方面產生規(guī)模經濟。這種方法的問題是產生"一錘子"轉化的后果：一下子轉換整個運營系統，大規(guī)模合并數據，花錢處置現有硬件并購置新硬件，還有跟用慣舊系統的員工群體相關的諸多培訓問題。這一切都可能導致資金外流，延遲兼并帶來的運營規(guī)模經濟。

采用優(yōu)選信息系統。在現有各企業(yè)內部優(yōu)選最佳信息系統加以整合實施，可以解決其他戰(zhàn)略中存在的許多問題，并在所涉及的業(yè)務項目產生規(guī)模經濟。然而，這需要確定真正最適合于兼并后企業(yè)的是什么。并且，被認為最適合兼并后的信息系統的各個部分來源于不同的系統，要天衣無縫地把優(yōu)選信息系統整合起來，可能非常困難。

轉用全新系統。新系統不僅容許兼并企業(yè)現有信息系統運作，而且為將來的收購的運作留有余地。尚未運用企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統的兼并企業(yè)可能尤其認為采用適合整個兼并后企業(yè)的單個系統，在經濟上更可行。

這種辦法要求所有當前的信息系統運行必須轉而適應新系統，所有人員必須同時接受培訓以便使用新系統，這是其一大缺憾，但該戰(zhàn)略卻推動了團隊氣氛，因為來自各個企業(yè)的所有員工都必須經歷相同的學習過程。

外包信息系統基礎架構。

信息系統基礎架構可以外包給具備多樣化功能和技術能力、可以作為單個實體支持兼并后企業(yè)需要的第三方。這樣，新企業(yè)就可以投入所有時間和精力來認清自身的核心能力，建立未來運營的愿景。采取這種戰(zhàn)略，就不必培養(yǎng)信息系統隊伍來支持系統整合，并且可以為將來的產品規(guī)劃和定價制定可預算的信息系統費用。外包的缺點在于，這種辦法可能需要對長期合約做出承諾，并且通常不產生規(guī)模經濟。

及早規(guī)劃戰(zhàn)略

即將兼并的企業(yè)不能等兼并完成，而要早在必要審慎階段就開始規(guī)劃新信息系統戰(zhàn)略。在這個階段，企業(yè)可以共享跟各自基礎架構有關的信息，為合并作規(guī)劃，并在不違反競爭法的情況下共享信息系統和硬件方面的信息。這必須跟熟悉過渡時期自身角色并有能力執(zhí)行這種角色的內部過渡小組一起完成。

 構想中的兼并交易往往在紙面上看起來很誘人，但由于運營理念、管理實踐、行政程序和溝通風格各異，經常會碰到實施中的困難。在當今的兼并中，信息系統管理已經成為影響兼并最終成功的重要因素。兼并后的企業(yè)能否有效整合流程和人員，向內外部顧客交付產品和服務，信息系統起著關鍵性的決定作用。

為成功利用協同機會，實現信息系統整合，兼并企業(yè)通常必須實現下列成功要素：通過發(fā)展內部人員并利用外部顧問，保持一流的人員配備。在評估階段獲得最終用戶的意見。在整合過程中始終保持跟最終用戶的溝通。避免試圖修改商品化軟件的傾向，而是要考慮重新設計或再造現有的業(yè)務流程以適應軟件。獲取并保持最高管理層的支持。獲取并挽留具備業(yè)務流程和技術方面知識的團隊成員。

總的來說，如果企業(yè)在兼并之前就開始進行周密的整合規(guī)劃，并且系統地根據細致步驟，實施有效安全的信息系統計劃，這些企業(yè)在毛利率、市場開發(fā)速度、效率和利潤方面，就比兼并結束后才開始整合流程，或者未投入足夠資源為信息系統制定綜合規(guī)劃的企業(yè)，要表現得更好。