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項目型企業(yè)知識管理組織的構(gòu)成

知識管理組織的架構(gòu)設計通常有兩種形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集團總部設立負責知識管理的部門（專/兼職），統(tǒng)一管理全集團知識管理方面的事務。各子公司則不再設立相應的機構(gòu)，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團的指示進行相關(guān)的活動。分散式是指集團內(nèi)各個子公司及總部各自設立相關(guān)機構(gòu)，各自推進知識管理建設，總部知識管理部門僅負責總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。

這兩種組織架構(gòu)的設計方式都有各自的優(yōu)缺點，根據(jù)項目型企業(yè)的特點和需求，我們建議將這兩種方式融合在一起，形成一種新的混合式的組織形式，即在全集團范圍內(nèi)設立知識管理的管理機構(gòu)，該機構(gòu)的成員包括了集團總部及各子公司的相關(guān)人員，共同負責知識管理的管理工作，是一個跨公司的虛擬部門。

其中知識管理組織是由知識管理委員會及知識管理執(zhí)行部門組成，分別行使相應的職責。知識管理委員會是全公司知識管理的最高管理機構(gòu)，主要負責搭建知識管理的組織架構(gòu)，配備專門知識管理機構(gòu)和人員；推廣和宣傳知識管理理念；評審知識管理系統(tǒng)建設規(guī)劃和實施方案，討論、制定信息資源投入方案；總結(jié)當年知識管理成效及批準下一年知識管理建設計劃，并評審當年知識管理貢獻度獎金的總額預算及獎勵名額；對知識分類體系的變更、知識管理各項制度的變更意見進行評審等等。知識管理執(zhí)行部門下設管理小組和技術(shù)小組，分別受各分公司和總公司技術(shù)部的雙重領(lǐng)導。

考慮到項目型企業(yè)的特點和組織的靈活性，建議知識管理組織為虛擬組織，而非常設機構(gòu)。它的組成方式是一種橫向方式，即在全公司范圍選出相關(guān)的人員參與到這個管理組織中，按照不同的任務共同推動日常知識管理工作。

    問問任何一位企業(yè)家，他管理的企業(yè)的資產(chǎn)有多少，固定資產(chǎn)有多少，現(xiàn)金有多少？相信每位企業(yè)家心中都有各自準確的答案，但是如果問問他們，他的企業(yè)知識資產(chǎn)有多重要，知識流失的損失有多大？恐怕沒有幾個人能回答得上來。通過多年在企業(yè)知識管理、知識管理理論等方面的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，被他們忽視的恰恰是存在于人的知識經(jīng)驗財富，以及知識財富管理的重要性。

在對知識管理的解釋中，人們通常會習慣地把“人、流程、技術(shù)”這三者與知識管理結(jié)合在一起，關(guān)注知識的生產(chǎn)、分享、應用以及創(chuàng)新的整個過程。這個解釋主要是從知識管理產(chǎn)生的價值及對企業(yè)經(jīng)濟績效的角度來審視的，而當知識管理真正要在企業(yè)中推行時，必然會面臨“管理”的問題，更確切地說應該是整個知識管理體系的問題。

知識管理的設計要適合企業(yè)組織架構(gòu)的特征，尤其是在項目型企業(yè)推進知識管理時，其特有的架構(gòu)使得知識管理的設計有所不同。項目型企業(yè)一般具備以下特點：首先，由于其經(jīng)營方式是以獨立的項目作為經(jīng)營導向的，這種企業(yè)通常是由集團總部負責主要的職能型工作，而由各區(qū)域公司或產(chǎn)品事業(yè)部獨立處理和項目相關(guān)的事務，因此其組織架構(gòu)往往比較分散，區(qū)域公司對于職能型工作的力度不夠。其次，項目型企業(yè)中最寶貴的知識都存在于項目的流轉(zhuǎn)過程中，這些知識往往是企業(yè)的核心競爭力所在，如果能加以有效地梳理、歸納并使之得以最大限度地復用，就能加快項目進展的速度，提高項目的質(zhì)量。第三，項目型企業(yè)中的員工已經(jīng)意識到知識的重要性，卻苦于沒有時間和專門的人員去整理，導致大量有價值的知識被淹沒在浩如煙海的資料中。

量體：架構(gòu)設計的挑戰(zhàn)

根據(jù)項目型企業(yè)的特點，要在企業(yè)內(nèi)部推動知識管理，其首要目標是能夠服務于項目，讓知識內(nèi)容在項目的運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生出可觀的價值，才能體現(xiàn)出項目型企業(yè)開展知識管理的最大成效。由于項目型企業(yè)中項目管理是重點，這就需要專門的適合項目型的知識管理組織架構(gòu)進行支撐，并配于相應的知識管理制度加以約束，而其中組織架構(gòu)是制度的基礎，它能夠保證企業(yè)知識管理的建設及持續(xù)發(fā)展，負責領(lǐng)導知識管理日常工作的開展。如果沒有組織架構(gòu)在背后的支撐，知識管理就是水中月、鏡中花，根本無法持久地開展下去。

作為項目型企業(yè)，在其進行知識管理組織架構(gòu)設計時也必須慎重對待。

第一，組織架構(gòu)的設置過程也是權(quán)力和利益的再分配過程，是牽一發(fā)而動全身的事，因此對于組織人選是由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)員工來兼任還是重新招聘專門人才，是作為一個常設組織還是臨時性的應急性組織，這些都是需要經(jīng)過反復思考才能決定的問題。

第二，知識管理的工作量不是一成不變的，它是和企業(yè)的業(yè)務量緊密掛鉤并隨時間的變化而改變的，所以設置的知識管理組織架構(gòu)既要保證知識管理工作的順利開展，又要想辦法控制住員工成本，具備靈活性和有效性的雙重特征，這對企業(yè)開展知識管理是一個很棘手的難題。

第三，作為項目型企業(yè)，其組織架構(gòu)的設計必須同時滿足集團總部和區(qū)域公司的雙重需要，而且由于集團內(nèi)部和區(qū)域公司工作內(nèi)容的差異決定了組織架構(gòu)中的人員需要具備不同的能力。特別是在以項目型任務為主的區(qū)域公司，組織架構(gòu)中既要有熟知業(yè)務的員工，還要有項目管理及知識管理領(lǐng)域的專家，此外還需要配備技術(shù)人員，更重要的是要能協(xié)調(diào)總部和區(qū)域公司間的知識管理工作。這對于項目型企業(yè)的知識管理組織架構(gòu)設計來說，無疑增加了復雜度，形成了更大的挑戰(zhàn)。