規(guī)劃一個實際的CRM預算

　　當被問到為什么如此多的公司會超限度實施他們的CRM項目預算時，Gartner的研究總監(jiān)Beth Eisenfeld半開玩笑地說首先是因為它們并沒有真正的一個項目預算。

　　大多數(shù)的公司在實施一個IT項目的時候沒有完整的預算和清晰的投資回報分析。但是，就算公司在實時之前有預算的話，又有多少是符合實際的呢?盡管在近幾年CRM項目實施的經(jīng)驗有了較完善的積累，但是一些CRM預算從一開始就偏離了方向，導致了很多超出預期的支出和項目實施延遲。

　　Eisenfeld援引Gartner正在進行的一項調(diào)查的發(fā)現(xiàn)：在被調(diào)查者中只有10%對項目進行綜合的經(jīng)濟分析。

　　“雖然公司聲稱他們規(guī)劃了實際的項目預算并會嚴格監(jiān)控項目的實施，但是一旦項目開始實施之后，就很難再保持原來所設(shè)想的軌跡了，他們幾乎完全不會為此去做什么，”Eisenfeld說。

　　光滑的斜面

　　預算的概要在開始的時候就決定了最終的問題。“太多的公司并沒有預先規(guī)劃預算戰(zhàn)略以及對所有不同的項目進行次序排列，因此結(jié)果就是對項目最終到底會支出多少沒有一個全面的了解。”Eisenfeld說。

　　分析師承認完成如此的一個過程并非易事。“對于如何開發(fā)一個符合實際的CRM預算并沒有一個魔方，”AMR的研究總監(jiān)Joanie Rufo說。

　　“每一個項目都有其自身的不同，其中最基本的是其中應用了多少個模型，簡而言之，有很多的因素可以決定一個預算的構(gòu)成。”

　　共同的錯誤

　　了解其他的公司已經(jīng)犯了哪些錯誤是避免出現(xiàn)同樣錯誤的最好方式。

　　“CRM IT項目由以下幾個主要的部分組成：應用程序、硬件、類似中間件的綜合軟件和類似培訓的常規(guī)服務，培訓通常是人們在預算規(guī)劃中被忽視或過分重視的部分。”Rufo說。

　　Cap Gemini Ernst & Young的副總裁Gregg Clark認為一個更為微妙的問題是有時公司并沒有想到在CRM項目中會需要配置的種類繁多的應用程序，“他們沒有對投資項目所必需的非技術(shù)方面進行完全的預算，比如商業(yè)流程的更改以及人員的增加和調(diào)整。”

　　經(jīng)驗法則

　　Deloitte咨詢公司把CRM項目分為三個級別：

　　1、 高復雜級別。這個級別覆蓋銷售、營銷和客戶服務流程、關(guān)鍵應用程序的個性化配置，任何擁有超過70個的屏幕的應用程序，任何一個擁有超過10種不同集成的項目。有1000用戶的高復雜級別項目的每席位成本大約在5萬美元，當用戶數(shù)目提升到5000時成本就會降低到1.5萬美元。

　　2、 中復雜級別。這個級別包含銷售、營銷和擁有中等應用程序個性化配置的客戶服務，但是在通常的案例中，只包括其中的2個領(lǐng)域，范圍在30到70臺屏幕。500用戶中復雜級別項目的每席位成本為3萬美元，5000用戶項目的成本大約為1萬美元。

　　3、 低復雜級別。在低端項目，公司只關(guān)注銷售、營銷或只有小量甚至沒有個性化配置的客戶服務中的一個項目，少于30臺屏幕，不超過兩種集成。100用戶的低復雜項目的每席位成本為1.5萬美元，5000用戶項目的成本為1萬美元。

　　監(jiān)視

　　規(guī)劃CRM預算的第一步就是項目的復雜度有一個現(xiàn)實的評估并粗略評估它的全部成本，所有的方面都要考慮到。假設(shè)一個項目預計在18個月內(nèi)完成，預算為2000萬美元。

　　Eisenfeld強烈建議高級管理層要通過每月的報告來監(jiān)控整個流程的實施。“如果我是一位CEO，我的董事會通過了一項價值2000萬美元的CRM項目，我無疑不希望看到IT部門在5個月內(nèi)就已經(jīng)支出完了2000萬美元中的98%。”

　　Aberdeen公司CRM分部副總裁和管理總監(jiān)Denis Pombriant建議：“確定你的需求無疑是預防超出意料預算的最佳措施。”

　　最低限度，這會預防一家公司可能購買自己從來不會使用的擱架。

　　“CRM的實施階段會有20到30個障礙，但是并不是每一家公司都會遇到所有的障礙，”Eisenfeld說