企業(yè)構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的路徑

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自20世紀90年代以來，戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)已被許多企業(yè)采用，它強調的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段，構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。

雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同，但是以下幾點共性的原則和策略，可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。

一、戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成

在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中，以下六項基本職能模塊占據了中心地位，成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎，發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。

(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)

只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上，才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇，設計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下，企業(yè)環(huán)境評估步驟是：第一，盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素，包括宏觀因素和微觀因素;第二，對上述影響因素進行科學分類;第三，對選擇的每一因素作可能性和可行性分析，并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證，初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)人力資源現狀，確定自身的人力資源規(guī)劃，使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為實現企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃以及實現人力資源規(guī)劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)

企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，在職位分析的基礎上，對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉，建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準，為合理配置人力資源，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據。

(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)

從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。績效目標的設立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)

根據國家政策、經濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。

(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)

根據企業(yè)戰(zhàn)略需要，結合員工的個人發(fā)展計劃，提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

二、戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序

(一)環(huán)境評價

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步，是對企業(yè)內外部環(huán)境做出評價，企業(yè)通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況，潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規(guī)等情況，敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇，并根據企業(yè)內部條件，包括組織使命、企業(yè)內部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求，從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題，從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作，能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據。

(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步，是在企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上，就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時，應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致，獲得協(xié)同效益。

例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內部優(yōu)勢共存時，可采取進攻型戰(zhàn)略，也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢，利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢，從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才，從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內部弱點并存時，可采用防御型戰(zhàn)略，采取措施以維持現有勞動者與企業(yè)的關系，以便盡可能減少損失，維持生存，等待時機。

(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設計與實施

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步，是通過一系列科學、系統(tǒng)的工作，設計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現的人力資源管理體系，其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建，就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點：

吸收經驗，逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中，還應積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后，應廣泛征求意見，進行調整，逐漸消除不合理因素。

加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者，人力資源部應采取多種方式和途徑，使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執(zhí)行負責人以及獎懲規(guī)定等，為體系的進一步實施打下堅實基礎。

鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與，不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現自我管理，建立卓有成效的員工建議機制。

三、戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素

(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次

由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權，所以如果沒有最高管理層的支持，無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性，人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉換。

因此，為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員，這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次，企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后，人力資源管理人員必須擁有相應的權威，能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合，協(xié)同運作，以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新

要想構建科學、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系，并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領域的知識：業(yè)務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識，而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體，轉變?yōu)殛P注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時，還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經驗，以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務運作方面的知識。同時，其他人力資源部門工作人員也需要學習戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業(yè)務知識，培養(yǎng)他們成為合格的內部咨詢專家。

(三)完善人力資源管理部門的組織結構

傳統(tǒng)的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來，并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業(yè)的發(fā)展，也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經營中發(fā)揮應有的作用，而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業(yè)化組織為基礎的組織結構。其中，專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領域中的職能人員所組成，他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能，主要任務是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成，他們被分派到各個業(yè)務部門，一方面幫助自己所在業(yè)務部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行，另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息，以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上，使得人力資源管理的整體效能得以提高。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復雜的過程。一方面，因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次，需要正確協(xié)調各種關系，所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結果。因此，在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系時，高級管理層和人力資源部門都要立足長遠，不能操之過急。另一方面，組織里所有職能部門應通力合作，人力資源管理的各項措施要互相關聯(lián)、形成整體，清楚地界定所有部門在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責，以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調地實施戰(zhàn)略人力資源管理。

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