人力資源的需求與供給預測

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　　一、人力資源的需求預測
　　人力資源的需求預測就是估計組織未來需要多少員工，需要什么類型的員工。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由于組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的采用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
　　1。經理判斷法
　　經理判斷法是最常用的預測方法之一。這種方法要求經理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務量，然后確定他們需要多少人員。經理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。
　　采用“自下而上”的形式預測人力資源需求時，由一線經理提交人力資源需求預測方案，上級管理部門審批。
　　在許多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預測結果要與部門經理討論，并征得部門經理的同意。
　　最好的預測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結合起來。由最高管理層為部門經理準備一個人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經營活動的基本設想，以及預期所要實現的目標。部門經理根據規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預測，人事部門要為業(yè)務部門的人力資源需求預測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預測。由主要部門負責人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務部門和人事部門的需求預測報告進行審核和協調，將修改后的人力資源需求預測報告提交最高管理層審批。
　　2。趨勢分析法
　　趨勢分析法是利用過去的員工人數預測未來人力資源的需求。采用這種方法的關鍵是選擇一個對員工人數有重要影響的預測變量，最常用的預測變量為銷售量。銷售量與員工人數之間的關系為正相關。如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實際需要的員工人數。當銷售量增加時， 員工人數也隨之增加。利用這種方法，經理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數量。
　　隨著計算機的廣泛使用，人力資源經理們有了一個重要的預測工具----回歸分析法。由于公司業(yè)務量的變化與員工數量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預測方法。但在大多數情況下，員工數量是由多個因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進行預測。
　　圖2-4 銷售量與員工人數關系
　　3。工作分析法
　　工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數量是可以測定的。在生產企業(yè)中應用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產量或者每個部門的任務量，然后根據直接生產工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數量。
　　這種方法和下面將要介紹的比例分析法結合使用可以計算所需的間接生產人員的數量。
　　4。比例分析法
　　比例分析法是通過分析過去直接生產人員和間接生產人員的比例，并且在考慮未來組織或生產方式可能變化的基礎上，預測未來直接生產人員與間接生產人員的比例。當采用工作分析法確定了直接生產人員所需數量后，可利用比例分析法確定間接生產人員所需的數量。
　　二、人力資源的供給預測
　　人力資源需求預測只是人力資源規(guī)劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解雇等原因離開組織。
　　1。現有人員狀況分析
　　對現有人員進行分析是人力資源供給預測的基礎。分析現有人員狀況時可以根據人力資源信息系統或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。例如，分析員工的年齡結構可以發(fā)現組織是否存在著年齡老化或短期內會出現退休高峰等問題；對員工的工齡結構進行分析有助于了解員工的流失狀況和留存狀況；對現有人員的技能和工作業(yè)績進行分析便于了解哪些員工具有發(fā)展?jié)摿Γ烤哂泻畏N發(fā)展?jié)摿?？是否可能成為管理梯隊的成員？未來可能晉升的位置是什么？除此之外，還可以根據需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術工人與非技術工人的比例，直接生產人員與間接生產人員的比例、生產人員與行政人員的比例等進行分析，以便了解組織的專業(yè)結構、不同人員的比例結構等。技能清單是分析現有人員狀況的有效方法。表3-1是一技能清單的示例。
　　2。員工流失分析
　　員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進行預測時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以借助一系列指標來進行。
　?。?）員工流失率分析
　　員工流失率分析的目的在于掌握員工流失的數量， 分析員工流失的原因，以便及時采用措施。
　　員工流失率＝一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100%
　　該指標計算方便且便于理解， 所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3%，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。但如果仔細分析后發(fā)現3%的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3%，但實際的工作空位只有一個。
　　所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業(yè)、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助于了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。
　　（2）員工服務年限分析
　　有些公司在對員工流失情況進行分析后發(fā)現，在離開公司的員工中，他們服務年限的分布是不均衡的。通常而言，　員工流失的高峰發(fā)生在兩個階段，第一階段發(fā)生在員工加入組織的初期。員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進入組織以后可能會感到現實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應，在這種情況下，員工會很快離開組織。此后會出現一段相對穩(wěn)定階段。第二個離職高峰期通常會發(fā)生在服務年限4年左右。經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗， 同時他們對原有工作產生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會很快離開。員工服務年限分析既可以為員工流失分析提供補充信息，又可以為員工發(fā)展提供有益信息。 圖3-5表示了員工服務年限與流失率之間的關系。
　?。?）員工留存率分析
　　員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。它是計算經過一定時期后仍然留在公司的員工人數占期初員工人數的比率。比如公司期初有10名程序員，兩年后留在公司的有7名，則兩年留存率為70%。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率為40%。通過留存率計算公司可以了解若干年后有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。
　　圖2-5 員工服務年限與流失率
　　3。組織內部員工流動分析
　　組織內部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發(fā)展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導致的組織內部人員的變動往往會產生一系列連鎖反應。如公司財務總監(jiān)退休，財務部的財務經理被提升到財務總監(jiān)的位置，一位會計師提升為財務經理，等等。由于財務總監(jiān)一人退休，產生了一系列的崗位空缺：財務總監(jiān)、財務經理、會計師……組織內部員工的流動既是組織人力資源供給的內部來源，又會產生新的崗位空缺。很多企業(yè)通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃了解掌握組織內部員工的流動情況，發(fā)現工作空缺，為人力資源供給預測提供信息。
　　轉換矩陣是進行組織內部員工流動分析常用的一種方法。該方法的基本思路是找出過去人事變動規(guī)律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。轉換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內部流動的整體形式，為預測內部人力資源供給提供了依據。
　　轉換矩陣分析的第一步是做一個人員變動矩陣表。表中每一個因素表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比。 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。周期越長，百分比的精確度越高。將計劃期初每個工作的員工數量與該工作員工變動概率相乘，然后縱向相加就可以得到組織內部未來勞動力的凈供給量。表2-2是各類員工流動概率矩陣；表2-3是計劃期組織內部人力資源供給矩陣。
　　表2-2 各類員工流動概率矩陣
　　表2-3 計劃期組織內部人力資源供給矩陣
　　從表2-2可以看出，在任何一年里，80%的合伙人仍然留在組織中，20%的合伙人離開；經理人員中10%的人得以提升，70%的人留在組織中，20%的人員離開。從表2-3看出，原有的40個合伙人中有8人可能離職， 從經理人員中能夠提升8人為合伙人，合伙人總量仍為40人。 而原有的80名經理人員，8人得以提升，16人離職，預計能夠有6人由高級會計師提升為經理，經理人員預計的數量為62人。
　　轉換矩陣法已經被許多公司所采用，但是轉換矩陣中的概率與實際情況可能會有差距。特別是現在，快速變化的環(huán)境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。所以應用轉換矩陣法時需要考慮其他相關因素。
　　4、人力資源供給渠道分析
　　人力資源供給預測的任務一是了解組織能獲得多少所需的人力資源，二是了解從何渠道獲得這些人員。供給渠道分析提供了第二方面的信息。
　　人力資源供給主要有兩個途徑：組織的內部供給和組織的外部供給。當組織出現工作崗位空缺時可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內部填補崗位空缺。當組織內部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產生的人力資源需求時，就必須通過外部供給渠道來解決。
　　然而在很多情況下，及時發(fā)現并雇傭到優(yōu)秀員工并非易事。如隨著全球IT業(yè)的迅速發(fā)展，IT人才供不應求。據美國信息技術協會報告，在2000年新創(chuàng)造的160萬個IT工作機會中，有83萬個職位將會空缺。 澳大利亞有關機構預測2000年缺乏3萬個IT專業(yè)人才。由于IT專業(yè)人才的短缺， 人才爭奪也達到白熱化。不僅各公司、各企業(yè)在人才爭奪時用盡招數，各國也制定了吸引人才的相應政策，如美國和德國推出綠卡計劃。因此，在對人力資源供給進行預測時，必須對勞動力市場供給有個清醒的判斷。
　　通過對上述因素進行分析，組織可以對勞動力市場各類人才的供給狀況以及組織在勞動力市場的優(yōu)勢與劣勢有個清醒的判斷。