如何處理創(chuàng)業(yè)團隊的分工和分化問題？

創(chuàng)業(yè)導師：

英特爾中國區(qū)投資總監(jiān)吳蓉暉女士

提問者：

第三屆清華大學創(chuàng)業(yè)訓練營企業(yè)營員

提問一：我的企業(yè)做的時間很長了，是1992年成立的，到現在馬上快20年了。原來一直是很小，2006年我們碰到了一個機會，開始大發(fā)展，但現在企業(yè)的發(fā)展到了一個瓶頸的階段：這個企業(yè)是我的，跟我一塊兒創(chuàng)業(yè)的員工是五六個人，到了現在，有很多的事情都是我做，他們都沒有干勁了，我也想過分股票，為了行業(yè)的發(fā)展，為了公司，我還想走向世界。但是提不起他們的興趣。

再者，分股票到底是分多少，是分80%給他們，還是分20%給他們?是不是分了股票這個事情就解決了?

吳蓉暉：你這個例子是非常典型的，早期都是志同道合在一起干，早期很好找，大家都是談理想，談到一塊兒了，我們去干。但是在做到一定規(guī)模的時候，單憑一個人(創(chuàng)始人)很難再完完全全的控制企業(yè)，他需要更多助手才能繼續(xù)把企業(yè)做大。那么，是選擇一個跟隨自己創(chuàng)業(yè)多年的自己信得過但能力稍有欠缺的人來合作，還是從企業(yè)外部招聘一個能力不錯但信任度稍微欠缺的人合作?何時對創(chuàng)業(yè)團隊進行股權激勵是比較適合的?

企業(yè)創(chuàng)始人愿意拿出股票，分享一部分利益，和我的商業(yè)伙伴，我的員工，甚至是我的投資人，我們尋求共贏，這個說起來比較容易，但是通常最糾結的在什么地方，你對你的員工，或者是你直接的下面的管理人員，你自己的企業(yè)，對這些管理人員，你是靠信任，還是靠機制?

所謂前者，就是這個人是跟著我干了10年時間了，所以說我信任他，交給他來管;所謂機制，就是給他們一些股票，或者是你的獎勵和我的企業(yè)的利潤掛鉤的。今天上午和另外一個企業(yè)家提了，你能不能找到志同道合的人，就像吳老師說的，這個是我們企業(yè)面臨的最大的問題。

“1億的100%肯定是小于10億的10%”。然而這一點，很多企業(yè)家卻看不透的，他們想的是：如果把部分股權分給手下，自己的股權就會減少——擔心一己私利的問題而沒有看到這樣才能讓企業(yè)達到更大的規(guī)模。這個也是要有一個開放的心態(tài)才行。

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發(fā)布：2007-07-17 12:34 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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