企業(yè)erp的實施策略

　　Erp項目是一個龐大的系統(tǒng)工程.Erp在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型.如何在erp實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決實施過程中的難點，能有效地推動erp實施走向成功。

　　自20世紀七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPIl，近年來，erp市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買erp產(chǎn)品，但企業(yè)實施難點多、矛盾多、不可控因素多，實施erp并獲得成功的企業(yè)甚少。

　　一、中國企業(yè)面臨的問題

　　中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理.隨著中國加入wto和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進行.企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關鍵在于管理.在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批里生產(chǎn)、少品種重復生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大里生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題:如企業(yè)可能擁有卓越的消售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨;車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢;許多企業(yè)要用6~13個星期的時間，才能計算出所需要的物料里，所以訂貨周期只能為6~13個星期;訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的;財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本.

　　不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢?--事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的erp/mrpi的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，erp開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識.

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　　二、erp系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

　　當前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難.中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結內(nèi)在的規(guī)律.

　　中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強，又要適應市場的快速變化.因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業(yè)的當務之急.這就需要一套全面的erp系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理.

　　Erp管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術.Erp就是運用信息技術將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu).

　　信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng).管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：

　　一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程;

　　二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程;

　　三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程.信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施erp可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真.

　　物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)0改善物流速度和質(zhì)里的關鍵是BPR(BusinessProcessReEngineering)-業(yè)務流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，嚴密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現(xiàn)不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程.

　　資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)里的綜合反映.借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過里與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題.

　　實施erp的若干對策

　　Erp實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化.成功實施erp會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快

　　客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)里提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力.

　　總結我廠在實施erp過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：

　　第一，與企業(yè)“一把手”達成共識erp項目的開始.Erp不是終點，是一條起跑線.企業(yè)實施erp是整個管理變革的開始.當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括:業(yè)

　　務流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化.那么領導這場變革的只能是企業(yè)“一把手”，只有他與項目組達成共識，項目才能開始.

　　第二，明確項目實施目標.實施erp是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障

　　等問題進行系統(tǒng)設計，明確實施目標.明確的、切實可行的實施目標是erp成功實施的保證，也是衡里一個erp項目成功與否的標準.Erp項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標.ERP

　　項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標.

　　第三，全面考察，選準軟件供應商.首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別.企業(yè)要做好投入產(chǎn)

　　出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放.軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置.

　　軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)里，保障實施周期，順利進行業(yè)務流程再造供應商最好有同行業(yè)客戶的服務經(jīng)驗，要有成功實施erp的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期.同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務的能力.選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半.

發(fā)布：2021-04-14 11:34 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關閉]

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