從項目管理的角度看生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施

這里的實施不僅包括了前期的準(zhǔn)備工作，也包括了后期的工作交接從項目管理的角度看，生產(chǎn)erp實施包括項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判、專案實施、項目交接四個階段，項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目交接管理等九個單元。

項目準(zhǔn)備
項目準(zhǔn)備主要是對實施生產(chǎn)erp的可行性和必要性進(jìn)行評估，按照生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件供貨商的說法，沒有哪家公司不需要使用生產(chǎn)erp進(jìn)行管理的，可真是這樣嗎？公司高層決定使用生產(chǎn)erp時必然有他的理由，而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達(dá)到目的，大費周折的采用生產(chǎn)erp來管理拖延了時間最終反到會讓老板失去興趣而得不到公司高層有效支持的生產(chǎn)erp，只有死路一條所以生產(chǎn)erp項目經(jīng)理必須先明確公司領(lǐng)導(dǎo)層的意圖，并將其意圖量化：實施生產(chǎn)erp后采購、銷售、生或庫存管理必須達(dá)到一個什么樣的水平，是不是可以通過其它的途經(jīng)改善。
對于某些企業(yè)而言，其內(nèi)部的管理本身就很混亂，這時如果貿(mào)然實施生產(chǎn)erp，只能照成生產(chǎn)erp內(nèi)的資料一片混亂，反而加重了員工的負(fù)擔(dān);評估系統(tǒng)時也應(yīng)制定生產(chǎn)erp的實施范圍、參與人員、進(jìn)度計劃、費用預(yù)算，有了這些量化的資料，才不至于盲目尋找生產(chǎn)erp系統(tǒng)供貨商;在這個階段也應(yīng)明確項目負(fù)責(zé)人，并以書面文件的形式確定項目負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)部的地位，做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統(tǒng)實施過程中相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)該給予何種程度的配合項目實施負(fù)責(zé)人有名無實是整個項目實施中的大忌，很多企業(yè)習(xí)慣為公司的老總掛上生產(chǎn)erp實施負(fù)責(zé)人的頭銜，可在實際的運作中項目實施負(fù)責(zé)人卻以太忙為借口不聞不問，而具體負(fù)責(zé)項目的技術(shù)人員卻沒有相應(yīng)權(quán)力去控制整個項目，也就是所謂的有責(zé)無權(quán)，這種情況下實施的進(jìn)度將舉步維艱。

項目評估
項目評估主要是對軟件供貨商的選擇，即項目采購管理或許尋找到了十?dāng)?shù)家生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件供貨商，經(jīng)過初步的對比將功能、價格、實力與計劃相差甚遠(yuǎn)的供貨商排除在外，再對剩下的進(jìn)行細(xì)致評選常有某些負(fù)責(zé)技術(shù)出身的項目實施人員，習(xí)慣尋找那些技術(shù)力量比較雄厚的、知名的生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件，打著生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目選型的牌子去索取資料----可實質(zhì)上呢，公司的預(yù)算或計劃根本達(dá)不到實施先進(jìn)系統(tǒng)的要求，這種做法只會耽誤別人的時間。評估的結(jié)果需要以報告的形式列出，主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)erp的實施范圍、費用范圍、本公司的行業(yè)特、符合條件的生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件和軟件的基本情況（公司創(chuàng)建時間、開發(fā)平臺、使用平臺）、優(yōu)、缺、適用行業(yè)、行業(yè)內(nèi)的成功案例、評估選擇的軟件情況對比，實施方法建議，實施費用預(yù)算（軟件報價）等等因生產(chǎn)erp實施只是工廠內(nèi)部的項目，故對上級企業(yè)的匯報內(nèi)容在此省略。

項目談判
項目談判是指生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目人員與生產(chǎn)erp系統(tǒng)供貨商協(xié)商項目的實施方法和費用問題，初期的報價已經(jīng)給項目談判做了一個鋪墊，通過談判將已達(dá)成的協(xié)議明確化、明細(xì)化。