流程管理—變革和發(fā)展的力量源泉

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長期以來，由于傳統(tǒng)企業(yè)體制、機制、業(yè)務(wù)設(shè)計等方面的原因，業(yè)務(wù)流程的運作效果難盡人意，甚至不增值。因此，必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，使之適應(yīng)市場需求的新變化，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，以快速響應(yīng)客戶的多樣化需求。流程管理必將成為企業(yè)變革和發(fā)展的力量源泉。

在說流程管理之前，先介紹一下流程的概念，這有利于我們對整個流程管理有一個更加本質(zhì)的認(rèn)識。業(yè)務(wù)流程（Business Process）：是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。在AMT咨詢看來，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是為了達(dá)成特定業(yè)務(wù)成果目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)，是企業(yè)圍繞經(jīng)營目標(biāo)而開展一系列經(jīng)營活動，如采購、生產(chǎn)、銷售和行政后勤等等，這些活動以特定的方式前后銜接、環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)商業(yè)流程的特征有兩點：一是面向顧客，包括外部顧客和內(nèi)部顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。企業(yè)流程又可以分成戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程（核心流程）和支持流程。

業(yè)務(wù)流程管理（BPM，Business Process Management）：通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等活動進(jìn)行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化；是對企業(yè)業(yè)務(wù)過程交互的描述與執(zhí)行，所描述的業(yè)務(wù)包括多個步驟，并可能并行在多個系統(tǒng)或人之間。

BPM 使業(yè)務(wù)人員能夠控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、實現(xiàn)與優(yōu)化。一個計劃得并不好的BPM 策略往往過分強調(diào)技術(shù)的好處而忽略了業(yè)務(wù)目標(biāo)，BPM應(yīng)該提供一種更靈活的方式來處理業(yè)務(wù)：通過繪制業(yè)務(wù)流程（貴公司信息流流向），不需要任何特別的技術(shù)能力，就能快速地定制出相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。然后應(yīng)用復(fù)合的技術(shù)方案來滿足你當(dāng)前的需求、以及適應(yīng)你對變化的需求。這些就是應(yīng)用BPM的關(guān)鍵。     流程管理中應(yīng)該注意的問題

談到流程管理，不得不提到風(fēng)靡一時的企業(yè)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）。在實施BPR時，我們一定要選擇重建的時機和條件。企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建，實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手。

企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

同時，我們還要選擇流程重建的環(huán)節(jié)。前面已經(jīng)說過，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”?

這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?

這項流程重建成功的概率有多大?

這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因為流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需要量的積累。

然而國內(nèi)外BPR的成功率十分低，這其中有理論本身就存在忽略人的重要性這一原因，也存在著其他許許多多實施過程中對于這一理論的誤解。如：

（1）認(rèn)為BPR是追求完美的全面改造，任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR

BPR確實認(rèn)為企業(yè)需要進(jìn)行必要的組織機構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。另外，并不是所有人都能發(fā)起B(yǎng)PR。這是因為， 一方面，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為，BPR才能有確保成功實施的前提；另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān)BPR的方法學(xué)。只有這樣，BPR才有成功的可能。

（2）認(rèn)為BPR會引發(fā)企業(yè)混亂和員工抵觸

的確，在BPR實施過程中，會對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會觸及各個級別的員工的切身利益。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，是正常現(xiàn)象。在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，BPR工作團(tuán)隊可以通過組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說明BPR的好處，有效地消除員工的抵觸心理。另外，考慮到BPR的激烈程度，在剛開始條件不成熟時可以先選擇部分流程進(jìn)行BPR或干脆進(jìn)行BPI，實施ERP，等企業(yè)員工對此有了一定的適應(yīng)能力之后，在進(jìn)行全面的BPR。例如上海三菱電梯在上馬SAP的R/3軟件時，實際上就是先進(jìn)行部分流程的BPR，減少員工的抵觸心理，確保系統(tǒng)能上線，并積累BPR的經(jīng)驗。在經(jīng)過半年多的系統(tǒng)運行之后，企業(yè)員工在觀念上有了改變，能接受BPR的思想之后，再結(jié)合erp系統(tǒng)進(jìn)行全面的BPR，獲得了成功。

（3）BPR可以徹底消除一切問題

BPR是一個長期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)，企圖通過一次BPR解決企業(yè)所有問題是不可能的。聯(lián)想、用友等公司每年都要“折騰”一次——調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。事實上，BPR是一個對企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。

我們應(yīng)該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術(shù)問題，而是一種復(fù)雜的變革項目。BPM應(yīng)該遵循這樣的總體策略：以流程為切入點，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支撐流程運作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運營的IT應(yīng)用平臺同時將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。關(guān)注流程運作或者優(yōu)化的7個方面：計劃、部門、崗位、制度、績效、報表和IT。

一個經(jīng)典案例

現(xiàn)在，我們來看業(yè)務(wù)流程管理是如何幫助企業(yè)獲得新生的。Hammer 1990年在《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付賬款部門是如何重組其應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用，可以說這是BPM經(jīng)典的一個案例。

福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的流程重組。

福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。

業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。

從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程管理不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。

類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。（IT168）