軟件開發(fā)項目范圍、成本管理問題分析

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　　（一）案例：軟件開發(fā)項目范圍、成本管理問題分析

　　姓 名： zhangmin單 位： 北京東方飛揚軟件技術有限責任公司郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn

　　案例正文：

　　某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進行確定，也沒有對項目的成本進行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！

　　這樣的項目如何進行項目管理呢？

　　是不是所有的項目都可以管理好呢？

　　（二）項目管理者聯(lián)盟專家點評

　　專家介紹：孫曉玫 計算機軟件高級工程師、PMP、計算機系統(tǒng)集成高級項目經理。1982年1月畢業(yè)于北京科技大學計算機應用專業(yè)，曾赴日本研修系統(tǒng)工程。先后在國內多家大型計算機公司（上市企業(yè)）工作。歷任開發(fā)部經理、開發(fā)中心總經理、項目管理部部長、專業(yè)公司總經理、股份有限公司副總裁等職。具有20多年計算機應用系統(tǒng)的設計開發(fā)與組織實施經驗，參與并組織過數十項應用系統(tǒng)開發(fā)及工程實施。涉及領域包括：銀行、商業(yè)、社會保險、智能卡應用、電子商務、電子政務等。對于項目管理有非常豐富的實踐經驗。

　　孫曉玫點評：

　　此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項目定單，不得不壓價簽約。如果企業(yè)內部在項目管理方面缺乏相應有效的管理控制手段的話，必然為后面的項目實施蘊藏了諸多項目風險。我想對此案例從三個層面進行分析：

　　1.    如何避免再次出現此類項目：

　　出現案例所描述的情況關鍵是企業(yè)內部在項目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項目實施團隊溝通，從項目范圍、成本、進度、企業(yè)的有效資源等方面進行認真評估與風險分析。當然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當別論。為了避免再次出現此類項目，建議企業(yè)在下列方面進行適當調整與加強：

　　銷售人員在提出投標或立項意向的時候，應認真分析招標說明書中有關技術需求的描述或對用戶需求進行必要的調研，評估項目的范圍，必要時可申請售前工程師或其他技術人員給予配合

　　建立健全合同評審流程，要求有經驗的技術人員參與合同評審，以保證從技術和實施成本方面進行嚴格評估

　　在對部門及員工進行業(yè)績考核時不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識

　　2.    已經簽訂此類合同后如何應對項目風險：

　　如果項目經理已經不幸被授權承接這類范圍不清又缺乏成本評估的任務時，建議：

　　①    不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負責客戶關系的銷售人員（客戶經理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進行需求調研和范圍分析工作，評估項目成本和風險。提交相關分析報告給項目關鍵的干系人，特別是要提交所在企業(yè)的主管領導進行決策，因為很多風險不是項目經理本人的能力及權力能夠應對的；

　?、?nbsp;   對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候（在電子政務類項目中這樣的現象很普遍），項目經理應在項目設計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進交付（迭代法）等項目生命周期模型來規(guī)避項目的實施風險。并與客戶經理配合盡早讓客戶在明確的項目需求說明書上簽字；

　　③    說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。對于客戶每次提出需求的調整與變更，特別是比較大的變更都不要倉促答應，而是先將其文字化請客戶確認（如果客戶能夠提交書面申請最好），針對此變更進行分析，包括：該變更所帶來的技術和功能影響、成本和進度影響、對系統(tǒng)資源需求的影響等。將分析報告提交甲乙雙方與項目相關的重要決策人進行評審確認，只有得到批準后再組織實施。不少客戶看到這些有理有據的分析后就會主動放棄或縮小變更。對每次變更及調整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶共同分析項目進度拖延與成本增加的重要依據，還可據此而爭取客戶適當追加項目的投資。