施工企業(yè)目標責任成本的動態(tài)管理思路與實踐

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　　隨著近年來國內各施工企業(yè)的規(guī)模做大，項目管理的運作模式也越來越多樣化，但不管什么形式，對企業(yè)來說，都具體都體現在企業(yè)與項目部簽訂的經營承包責任制(或合同)上。但是，對其中經營承包的目標成本如何測算以及如何過程跟蹤，一直是各施工企業(yè)在項目管理中探討的熱點問題。下面筆者就機電安裝分局近幾年來在目標成本管理方面的做法談談在這方面的一些思考和探索。

　　1、 基本思路

　　1.1、成本的幾個基本觀念

　　標前預算(成本)：企業(yè)在市場開發(fā)時根據國家定額結合單位情況并按統(tǒng)一編制方法計算的工程成本，其加上一定的利潤就是投標價格。是市場開發(fā)中對項目成本的第一次策劃，理論上的最終合同價款反映了市場上同行業(yè)的先進水平，但實際上更多的是市場搏殺的結果。

　　標后預算(成本)：企業(yè)根據標后預算所確定的目標責任成本，也是企業(yè)控制項目成本的目標計劃成本。其計算的依據是同一企業(yè)的內部定額(或內部指導價格體系)和統(tǒng)一的編制原則，反映了企業(yè)內成本控制的一般平均先進水平，是項目部對企業(yè)成本控制線的責任承諾。

　　施工預算(成本)：項目部根據企業(yè)制定的項目目標責任成本，更深一步地結合項目的實際施工方案，編制對施工班組的承包和管理崗位責任承包指標的費用匯總，是對項目目標成本的第三次策劃。

　　財務成本：即實際發(fā)生后的體現在財務報表上的成本。

　　1.2、基本思路

　　為有效地提高企業(yè)調控能力，根據企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心的原則，對所有新開工項目實行標后預算、進行目標成本承包。具體來說即根據標后預算管理制度的規(guī)定對標后預算(成本)的編制、下達、執(zhí)行、項目成本過程監(jiān)控、項目經濟活動分析及報告、項目執(zhí)行標后預算情況的考核兌現等等進行有效的精細化的動態(tài)管理和監(jiān)控。

　　1.3、標后預算(目標責任成本)管理的實質

　　實質是施工成本的目標管理。我們都知道，現代企業(yè)管理理論的起點是從目標管理理論開始的。而我們施工企業(yè)目前最缺失的也是成本的目標管理和過程監(jiān)控，也就是說，成本的事前控制和事中控制是缺失的，這也是相當多項目只有等到項目將近結束時才發(fā)現巨額虧損的根源。

　　2、 標后預算(目標責任成本)管理的歷史淵源或發(fā)展沿革

　　2.1、 靜態(tài)承包管理階段

        所簽訂的經濟責任制由于缺乏內部成本控制的科學數據，承包經濟指標以綜合管理費率“一包到底”，且大多簡單、粗放及合理性差，責任制簽訂后缺乏對項目成本執(zhí)行情況必要的過程跟蹤和監(jiān)控，企業(yè)對項目的管理走入了“以包代管”的誤區(qū)，加上項目部普遍存在的重進度和質量，打資源消耗戰(zhàn)，輕成本和變更索賠現象嚴重，致使部分管理基礎薄弱的項目部雖然簽訂了經濟成本承包責任制，并且開始時預期的利潤也相當不錯，但最后依然無法完成責任制核定的各項經濟指標，出現較大的虧損。

　　2.2、動態(tài)精細管理階段

        主要變化一是必須進行標后預算，其目標成本不僅是一種計算項目預算成本和切塊利潤的技術方法，而且被拓展成為從標后預算編制、下達到項目施工成本目標預測、成本計劃、成本過程控制、成本分析、成本考核與獎懲的系統(tǒng)的成本管理方法;二是對標后預算成本要全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配置、市場行情等綜合因素;三是施工過程中與經濟活動分析以及年度、竣工考核兌現掛鉤，對標后預算成本的各項經濟指標進行動態(tài)的精細化管理。如變單位收取綜合管理費為按分部分項(或者更細到具體清單子目)收取管理費用等等。

　　3、 標后預算(目標責任成本)管理的主要內容

　　3.1、建立健全標后預算管理體系。標后預算管理體系由技術方法體系、經濟指標體系、動態(tài)管理體系、考核兌現體系、企業(yè)的定價計價體系構成。項目成本管理體系構成了標后預算動態(tài)管理的支持保證體系，定價計價管理體系構成了整個標后預算的基礎管理體系。在安裝分局主要體現為內部指導承包價格體系和目標成本測算的編制原則等管理辦法。

　　3.2、在編制、下達、執(zhí)行、考核標后預算各項經濟指標和經營目標時，全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配備、市場行情等各種因素，特別是主合同條件和主合同的計價特點和有關變更索賠的規(guī)定。即針對同一價格及編制原則編制出目標成本后，在根據項目的某些具體的特點進行具體的調整，但調整的幅度必須遵守單位編制原則的有關規(guī)定。

　　3.3、對標后預算的各項經濟指標(目標成本指標)要進行精細化管理。變收繳綜合費率包干為標后預算單價承包;變以計量總產值乘以綜合費率為以業(yè)主批復的子目計量工程量乘以子目標后預算單價計算上繳費用;變標后預算一定盈虧為年度預算、年度決算、年度考核預兌現、交(竣)工考核總兌現;統(tǒng)一標后預算成本中的機械設備折舊費、周轉材料攤銷費與財務實際收取的費用的計算方法;明確企業(yè)、項目部對標后預算的管理權限和責任。

　　3.4、對標后預算的各項經濟指標(目標成本指標)要進行動態(tài)的管理。在單位及項目的季度、年度經濟活動分析會議、單位對項目部的實地巡檢、年度考核預兌現、竣工審計考核總兌現中，要將實際發(fā)生的各項經濟指標與標后預算(目標成本)的各項經濟指標進行對比，找出偏差，并提出整改措施。

　　概括來說即：

　　a、建立“一個模型”，即同一企業(yè)內統(tǒng)一一個目標成本計算模型框架。

　　b、實施“兩個預控”，即施工方案預控和成本預控策劃。

　　c、做到“三個到位”，即總部服務到位、資源要素配置到位、過程督察到位。

　　d、健全“四項控制”即人工、材料、機械直接費用 ;管理費用;臨建設施;合同外索賠、工期獎四項費用的動態(tài)控制

　　e、實現“兩個掛鉤”即施工過程中分部、分項工程目標成本與過程預發(fā)獎金掛鉤;竣工后項目目標成本執(zhí)行結果與項目效益掛鉤

　　4、 標后預算(目標責任成本)的管理體系

　　4.1、標后預算(目標責任成本)管理體系構成

　　主要包括技術方法體系、經濟指標體系、動態(tài)管理體系、考核兌現體系以及企業(yè)內部定價計價標準體系五大體系，也可以將企業(yè)內部定價計價標準(或數據庫)體系歸入技術方法體系內。

　　4.2、技術方法體系主要包括

　　a、計價標準(即統(tǒng)一的內部承包價格指導體系)。

　　b、編制原則(依據相對公平的原則確保單位內部同類工程能夠在同一成本價格線水平上組織施工)，即統(tǒng)一的編制計算原則。

　　c、編制流程

　　合同交底　　　現場調研(實施性施組、勞務、材料物資、機械設備租賃價格水平，管理人員數量、分包方案等)　　　分局與項目部雙向編制責任目標成本 與項目部協商 簽訂經營承包責任制 執(zhí)行標后預算(年度預、決算，日常檢查與經濟活動分析，年度考核預兌現) 竣工后的審計最終計算　　　竣工考核總兌現。

　　d、協商調整

　　e、過程跟蹤和竣工后評估

　　4.3、主要經濟指標包括三大指標

        標后預算上繳綜合費率，標后預算清單單價或總價，分部工程子目上繳費率;合同工程量指標;經營目標(總經營目標、年度目標、變更索賠、工期獎管理目標、進度、質量以及“一體化”管理指標)等。

　　4.4、考核兌現體系

        主要應包括年度預兌現和竣工考核總兌現體系。

　　4.5、動態(tài)管理體系

        主要指過程監(jiān)控體系或內控機制。

　　5、 標后預算(責任目標成本)的編制方法

　　5.1、內部市場定價法(內部模擬市場定價法)

        這是最主要的方法，即企業(yè)內部所有的施工生產要素模擬市場流通生產要素的運行特性，根據企業(yè)內的平均先進水平制訂統(tǒng)一的模擬運營價格，對單位內不同項目進行經濟承包。

　　以施工企業(yè)內部模擬市場的形式配置生產要素，實現企業(yè)生產要素與施工任務的優(yōu)化組合，是項目型企業(yè)規(guī)模做大后，形成項目群管理運行機制的必然要求。

　　5.2、實物量分析法

　　5.3、其他

　　6、 標后預算(目標責任成本)的過程動態(tài)控制

　　在企業(yè)層面：通過對項目群的巡視檢查指導、年度預算、年度決算、季度、年度經濟活動分析等，對工程量、清單單價和各項項目經營目標進行全過程的監(jiān)控和管理。

　　在項目層面：通過建立全面成本管理體系，以標后預算清單單價和核定的經營目標為最高限額，測算各自項目階段性的施工預算成本目標，編制項目成本計劃，明確項目各部門的成本控制指標和成本管理責任，加強季度、年度的經濟活動分析，全面實現各項成本管理目標。

　　其工作體現在季度經濟活動分析、年度預兌現考核、竣工審計兌現考核、項目群的巡視檢查方面。具體工作應包括：

　　6.1、制度管理監(jiān)控(目標成本管理制度的管理)：一是檢查反饋制度的可操作性;二是檢查反饋制度的執(zhí)行效果;三是檢查目標成本管理制度與單位其他管理制度的相容性、傳承性和支撐性。

　　6.2、合同管理監(jiān)控(合同的難點和有利因素)：主要針對檢查合同的四大關鍵條款(計量支付、變更、索賠和調價條款);合同的重點(范圍管理，分析合同漏洞，解釋爭議內容;分析合同風險，制定風險對策;分解合同工作，落實合同責任);合同要素監(jiān)控(參與落實成本計劃，協調各方關系，指導合同工作，合同實施情況的追蹤、偏差分析及處理，索賠變更管理、工程文檔管理，爭議處理);風險管理(采購、分包等)等等。

　　6.3、經濟指標監(jiān)控：主要檢查實際產生的各項經濟指標數據(主要是人工、材料、機械、現場經費等)與標后預算各項經濟指標數據的偏差。

　　6.4、成本控制數據、信息的傳遞流程監(jiān)控：主要存在總部與項目之間，項目部內部各部門之間、內部各部門與施工班組之間，總部機關內部各部門之間。應該充分利用現在因特網、企業(yè)內部網站等網絡信息管理技術。

　　6.5、工藝和施組監(jiān)控(項目多次策劃除經營策劃外的另一大重點策劃工作)

　　7、 標后預算(責任目標成本)與項目管理部分職能的關系

　　7.1、與合同管理的關系

　　施工合同因其計價方式不同、直接影響標后預算(責任目標成本測算)的技術方法、計算結果和標后預算的承包方式的不同。合同中的工程量、單價(費用)、工期、質量標準、技術標準的約定，直接影響著工程的價格和成本。實際操作中，我們不能脫離合同條件孤立地分析標后預算(責任目標成本管理)本身，而應該充分研究主合同條款的特點、所包含的工作內容、計量付款方式以及合同風險等，可以說標后預算(主要包括責任目標成本管理)與合同管理是密不可分、相傍相生的。

　　但要注意的是單元工程合同價格與單位內部的單元工程承包價格并沒有多大必然的聯系。因為合同價格并不是簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關系。最終合同單元工程的價格存在不平衡報價、市場超額利潤等諸多因素，其更多地取決于競爭對手的強弱、多寡以及發(fā)包方的對承包方選擇的標準等方面。

　　7.2、與項目成本管理的關系

　　經濟學告訴我們，生產者要實現利潤最大化，就必須考慮投入和產出。標后預算(目標成本管理)主要是從實物的角度分析生產要素的優(yōu)化配置，它運用生產理論、工程造價、工程經濟理論等多方面的知識，對項目的各項經濟指標進行預測、控制和管理。因為包含合同、市場和工程本身的諸多風險，所以是一本“活帳”。而財務成本管理更多的是應用成本會計、公司理財等知識，由財務管理部門、通過財務預測、決策、控制等措施，對企業(yè)、項目的資金流進行管理，并對工程成本進行會計核算，其會計核算的賬目是對已經發(fā)生的事情的真實紀錄和事后反映，其中的每分錢都是不能隨意變更的數字，所以是本“死賬”。前者更多地運用內部定額管理、全面計劃管理、網絡技術、工藝控制、價值工程、統(tǒng)計管理等方法;后者更多的是運用國家、行業(yè)規(guī)定的成本分析表法來控制項目成本。

　　值得注意的一是財務管理中廣義的成本管理包含了標后預算狹義的成本管理(即合同成本);二是無論預算管理中所說的成本費用還是財務管理中的成本管理費用項目，雖叫法不同，或劃分的依據不同，其實質是相同的，只是兩者管理的側重點不同。三是在過程監(jiān)控中工程預算與財務核算必須保持口徑一致，才能保證會計核算得出的實際成本與計劃預算目標成本的可比性，才能保證每階段的對比分析成為可能。

　　8、 內部指導價格(企業(yè)內部定價計價)編制與改進

　　8.1、內部模擬市場(各生產要素企業(yè)內部模擬市場)

　　內部模擬市場的提出主要是為了利用經濟手段解決以下三個問題。一是傳統(tǒng)的企業(yè)管理是垂直式行政管理模式，形成了對項目管理的多頭管理，現場協調起來非常困難;二是固定建制的工程分局、片區(qū)、項目部、班組(段)其生產要素無法優(yōu)化配置，使人、材、機、資金在一些項目上閑置，而另一些項目卻嚴重不足，以致影響進度、質量和成本;三是點多面廣，隊伍高度分散，遠離單位獨立作戰(zhàn)，管理的跨度和難度增大。

　　要注意的是：內部模擬市場與外部市場也有著不同的性質，如內部經營合同(責任制)，就不受法律的制約，而受行政的制約;內部價格與外部價格既不同步，也不等同等等。

　　理所當然：企業(yè)內部定價計價體系是內部模擬市場供需雙方(企業(yè)總部與項目部)最敏感的因素，也是其優(yōu)化資源配置的真正關鍵所在。

　　8.2、內部指導價格(企業(yè)內部定額與計價原則)的編制與改進

　　要明確的是，企業(yè)內部的指導價格體系(企業(yè)內部定額與計價原則)在一定的時期雖較穩(wěn)定，但也不是一成不變的，隨著管理質量的提高，施工技術的進步，機械裝備的改善和經營手段的豐富，企業(yè)內部的平均成本也會呈下降的趨勢，因此，在一定的周期內，當統(tǒng)計的經管資料積累了一定的必要的數據時，就應該對內部指導價格(企業(yè)內部定額與計價原則)進行改進和修訂。

　　9、 標后預算(責任目標成本)管理實施的作用與效果

　　標后預算(責任目標成本)的精細化動態(tài)管理，主要產生的作用和效果為：

　　9.1、 利于總部動態(tài)地監(jiān)控各項目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財務盈虧失真的風險。如施工前期，投入大、產值收入少，利潤率低，如采用綜合平均費率收繳管理費用，一般都難以回收足夠資金，而且其財務報表盈虧明顯將出現較大的虧損赤字，而動態(tài)地通過按項目單元工程或分部分項工程收繳上繳費用，明顯就較合理且符合現實中實際的運營狀況。

　　9.2、 規(guī)范了項目部等下級單位各自的收入來源和支出渠道，有利于調動兩方面的積極性。尤其是目前施工企業(yè)從對單個項目的管理走向項目群的管理后，收入來源與支出渠道的規(guī)范顯然對各項目成本的過程控制具有重要的意義。

　　9.3、 規(guī)范了不同合同條件下基層項目部有一個統(tǒng)一的經濟政策，同時有助于下級單位優(yōu)化施工方案，有效動態(tài)的監(jiān)控施工成本變化。如此，既保證了各項目同類項目經營的相對公平，又促使各項目努力優(yōu)化施工方案，有效配置節(jié)約各項資源，從而達到了最終降低施工成本的目的。

　　10、 結語

　　綜上所述，筆者認為：標后預算(責任目標成本)的動態(tài)管理將是施工單位深化改革的一項新的舉措，當然，隨著責任目標成本動態(tài)管理的工作不斷深入，我們也發(fā)現系列需要持續(xù)改進的問題，如：如何更科學快速合理確定各項目動態(tài)成本的各項指標;如何進一步激勵項目經理和項目管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性;如何更加有效地控制運營風險，防止對項目的“以包代管”等問題。