設計院發(fā)展總承包業(yè)務——上海復斯管理咨詢公司咨詢案例研究

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　　一、工業(yè)工程公司變革前的組織與管理 training
　　二、變革前發(fā)展工程總承包業(yè)務的兩次嘗試及失敗原因 項目管理論壇
　　三、工業(yè)工程公司發(fā)展工程總承包業(yè)務的基本思路 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
　　四、工業(yè)工程公司組織模式初步設計 pmp
　　五、業(yè)務體系的組織結構設計 bbs
　　六、職能管理體系的組織結構設計 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
　　七、對組織結構設計結果的進一步修訂 項目管理培訓
　　八、新設組織結構中關鍵部門的內設結構和崗位設計 club
　　九、新設組織結構中人力資源的特殊配置 blog
　　十、新設組織結構業(yè)務運行方式 項目經理博客
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　　中國工業(yè)工程公司（化名，以下簡稱工業(yè)工程公司），是一家從事設計和工程總承包業(yè)務的企業(yè)，去年經營收入25億，居中國勘察設計行業(yè)總承包業(yè)務百強企業(yè)前十名（建設部排名）。而四年前，她只是一家從事單一設計業(yè)務的設計院，年經營收入僅1.5億。四年時間，通過組織和管理變革挖掘內部潛能，在原設計業(yè)務基礎上發(fā)展工程總承包業(yè)務，工業(yè)工程公司成功實現了業(yè)務的一體化發(fā)展和向全功能工程公司的戰(zhàn)略性轉型。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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　　工業(yè)工程公司的前身是一家中等規(guī)模的設計研究院，為生產型企業(yè)提供廠區(qū)規(guī)劃和建設、生產工藝、生產線、裝備等工業(yè)咨詢與設計服務。全公司現有在職職工2300人，專業(yè)技術人員占80%以上，其中有國家設計大師3人、國家勘察大師2人、享受國務院政府特貼專家95人、高級工程師900多名(含研究員級高工191名)。1999年改制后更名為工業(yè)工程公司，年收入1.5億。從1999年到2002年，工業(yè)工程公司嘗試了多種方式發(fā)展工程總承包業(yè)務，但均沒有起色，只是做了幾個設備總承包業(yè)務而已，累計金額不足9000萬。2002以后，上海復斯管理咨詢公司先后兩次為其提供管理咨詢服務，并取得巨大的成功。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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　　2002年9月，工業(yè)工程公司委托上海復斯管理咨詢公司為其提供第一次管理咨詢服務，旨在推動工程總承包業(yè)務的有效發(fā)展。針對工程總承包業(yè)務起步準備階段的特點，為了提高實施的簡潔性和階段的有效性，上海復斯管理咨詢公司特為該階段重點性的設計了一套方案，并留下適應發(fā)展所需的下階段進一步改革的接口。2003年初，工業(yè)工程公司首先對咨詢報告中關于組織結構調整的內容進行了完整的實施，其后按照咨詢報告的要求對一系列的管理制度進行了修訂。結果，當年就簽訂了4個真正意義上的工程總承包合同，合同總額達8.5億。 www
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　　2004年8月，工業(yè)工程公司第二次與上海復斯管理咨詢公司合作，變革當前“起步準備”階段的組織管理模式，以適應工程總承包業(yè)務“提升與完善”階段的發(fā)展需要。經過再次變革，工業(yè)工程公司的工程總承包業(yè)務以較大的規(guī)模穩(wěn)步提高，2006年工程總承包業(yè)務實現的收入達到了25億，遠遠超出早期設想的5年實現16億的業(yè)務目標，同時也從當初的“單細胞”組織，成功轉型到全功能工程公司這一更為高級和復雜的組織。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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　　下面對第一次合作中復斯公司為工業(yè)工程公司設計的咨詢報告內容，從方法上作簡要的介紹。由于內容太多，這里只重點性地介紹組織結構設計方面的內容與設計方法，其他如流程設計、項目管理制度、收入分配和考評等，則僅作概要性說明。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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　　一、工業(yè)工程公司變革前的組織與管理 blog
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　　1.1 變革前的業(yè)務及組織方式 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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　　變革前，即2003年以前，工業(yè)工程公司的業(yè)務主要有三類：設計業(yè)務（民用建筑設計和工業(yè)工程設計）、工程監(jiān)理業(yè)務和工程承包業(yè)務（包括設備總承包）。其中設計業(yè)務是工業(yè)工程公司的主業(yè)，在設計業(yè)務中，民用建筑設計業(yè)務和能源與環(huán)境工程設計業(yè)務發(fā)展較快。其它兩塊業(yè)務現對較小，但工程監(jiān)理業(yè)務有很好的發(fā)展基礎，工程承包業(yè)務的有較好的發(fā)展前景。工業(yè)工程公司的業(yè)務按市場進行細分，并圍繞每一個細分業(yè)務分別建立了獨立的業(yè)務單位。業(yè)務細分和組織方式的邏輯過程，如圖1-1所示。 

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圖1-1 業(yè)務細分和組織方式的邏輯過程

　　工業(yè)工程公司按細分市場、以高度分權化的管理模式組織各類業(yè)務的經營和生產。在整體上，工業(yè)工程公司將全部業(yè)務按市場類型細分為設計業(yè)務市場、監(jiān)理業(yè)務市場及工程總承包業(yè)務市場——這是第一次市場細分；對設計業(yè)務按照市場類型進行進一步細分，分為民用建筑設計和工業(yè)工程設計兩類市場——這是第二次市場細分；工業(yè)工程設計按照市場類型再細分，分化出能源與環(huán)境工程設計市場，民用建筑設計按照市場類型再細分，分化出市政規(guī)劃設計市場——這是第三次細分；由于民用建筑設計市場的蓬勃發(fā)展，對民用建筑設計業(yè)務又進一步按市場的地域進行細分，分別細分出上海、廣州、北京、廈門四個地域市場——這是第四次市場細分。圍繞細分市場，分別成立四個分公司：民用建筑分公司、工業(yè)工程分公司、能源與環(huán)境工程分公司、工程建設分公司。監(jiān)理業(yè)務和各類設計業(yè)務分別在各相應分公司中獨立、封閉的組織與完成，各地域的業(yè)務也基本在各自的分院中獨立、封閉的組織與完成。至于工程總承包業(yè)務如何組織，則有點猶豫不定，雖要求工程建設分公司全力開展總承包業(yè)務，但同時也要求其它分公司積極開展該業(yè)務。從上海復斯管理咨詢公司對其的內部調研情況看，根本上屬于分散開展的方式，或者說處于止步不前的狀態(tài)。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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　　1.2 變革前的職能管理行使方式 泛普軟件-建筑工程項目管理系統
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