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李寧公司已連虧4年，模式陳舊管理粗放是病因
2014年上半年，李寧公司花了6個月的時間關掉了244間店鋪，取消了3個經銷商，但下跌勢頭并沒有被控制住。虧損不是一日造成的。李寧連續(xù)20年高增長的背后，積累了大量問題，以往的快速增長掩蓋了這些問題，但并沒有解決它們。當經營環(huán)境發(fā)生變化的時候，這些問題被突然引爆，李寧轟然倒塌。
回顧李寧公司的歷史，以下三大因素，將公司“拖垮”：
第一，戰(zhàn)略失策。一個突出的問題是：李寧以耐克為師，產品設計、品牌LOGO和營銷口號也與耐克極為相似，這一戰(zhàn)略定位引來兩個問題：“耐克是李寧的天花板嗎？”“當耐克戰(zhàn)略下沉的時候李寧怎么辦？”
而為了改變“中國的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標消費者——“90后李寧”，吸引年輕一代消費群體的時候，不匹配的核心競爭力與頂層戰(zhàn)略定位嚴重脫節(jié)，引發(fā)了此后一連串的系統性反噬。
第二，模式陳舊。李寧采取的是傳統的批發(fā)模式，直接面對的客戶是各級供應商而非終端消費者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費者需求的洞察力，市場反應速度過慢，產品積壓嚴重。
李寧公司采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手，劣勢在于經銷商各自為政，難以系統化管理。由于多數經銷商屬于單店經營，店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導致過季產品的大量積壓。
第三，管理粗放。由于特許經銷商占比過高，李寧的企業(yè)文化和管理理念難以滲透到各級經銷商，以至于對渠道缺乏管控力，無法及時反饋和掌握動態(tài)的市場訊息快速反應。
李寧致力于籌建“零售及營銷運營平臺”，在全部直營門店和部分經銷商門店推行IT整合管理平臺，每周舉行“快速反應/快速鋪貨執(zhí)行委員會會議”，檢測產品到店覆蓋率、貨品陳列、零售折扣及售罄率，掌握存貨變動，調整營銷方式和陳列布局，但是成效還需時間的檢驗。
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