如何抓好酒店“人本管理”

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文/朱磊

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，“人本管理”越來越受到酒店業(yè)的推崇，如何在經(jīng)營發(fā)展過程中堅持“人本管理”，成為酒店業(yè)的管理者們一直在探討的熱點話題。

　　在不斷提升酒店硬件豪華程度、不斷推出特色服務的同時,努力實踐“人本管理”，力求做到人盡其才，最大程度地挖掘員工潛力，最大程度地發(fā)揮員工的工作熱情，不斷提升酒店服務水平，以實現(xiàn)酒店“贏得顧客，贏得市場，贏得利潤，贏得發(fā)展”的最終目標，成為酒店管理者追求的理想化狀態(tài)。筆者認為，一個現(xiàn)代化的酒店，唯有兼收并蓄，揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是酒店發(fā)展的方向。堅持“人本管理”可以從四個方面加以實施。

　　一、強化人力資源管理，努力造就一支高素質的員工隊伍

　　注重人力資源管理，培養(yǎng)高素質的員工隊伍，是酒店堅持“人本管理”的精髓所在，這是因為正如國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客?！痹谖覈频攴諛I(yè)中，因員工素質偏低（如學歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統(tǒng)觀念影響，不少員工仍把服務顧客看作是伺候顧客，酒店往往難以招到和留住高素質的服務人員），從而導致出現(xiàn)服務質量問題的情況并不少見。這從一個側面，反映出這樣一個現(xiàn)實：我國現(xiàn)階段的酒店業(yè)，員工素質和技能還遠不能適應國內(nèi)外顧客日益?zhèn)€性化的需求。因此，現(xiàn)代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強人力資源管理，努力造就一支高素質員工隊伍。

　?。ㄒ唬┎捎谩靶愿裉卣髌赣梅ā?，增強酒店員工的崗位適應性

　　員工性格的適應性，是酒店選擇員工一項十分重要條件因素。在酒店業(yè)中，員工跳槽現(xiàn)象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應性差而跳槽的占比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會導致其他員工頻繁的思想波動，影響員工隊伍和酒店工作的穩(wěn)定。

　　因此，酒店在聘用員工，選拔員工時，應在對空缺職位性格需求進行細分的基礎上，按崗位特點來選拔符合其性格要求的人員，以提高員工的崗位適應性。

比如在選用酒店的營銷人員時，應具有的性格特征就是充滿熱情，富有韌性，不懼挑戰(zhàn)，喜歡與人打交道；而在選擇酒店的客房部人員時，由于鋪床工作非常繁重而單調(diào)，因此選人就不能選用太年輕太新潮的80后或90后，而要選擇一些非常樸實，吃苦耐勞，甚至可以是一些下崗人員，她們會非常珍惜自己的崗位，而且認真負責。通過運用“性格特征聘用法”精心選拔確定崗位候選人，就可以將合適的人用在合適的位置上，使每一個崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態(tài)。

　?。ǘ└淖儌鹘y(tǒng)的薪酬設計理念，建立以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r值的資薪體系

　　傳統(tǒng)的薪酬體系未能充分體現(xiàn)“多勞多得、兼顧公平”的分配原則，因而難以充分發(fā)揮薪酬應有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業(yè)績直接掛鉤，以激勵員工的工作動機與熱情。

　　首先，要讓每一位員工明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略及奮斗目標。例如瑞豪國際酒店向每一位員工明示的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，打造品牌優(yōu)勢，夯實酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步樹立瑞豪在客人心目中的美譽度”。

然后，對員工工作過程中表現(xiàn)出的個人能力在崗位實踐中給予認證，通過以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r值的資薪體系引入員工的認識環(huán)境，使員工認識到個人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。

（三）為員工提供多通道發(fā)展環(huán)境，激勵人才，留住人才，實現(xiàn)酒店獲得效益，員工獲得進步的“雙贏”戰(zhàn)略

　　首先，對具有潛質并熱愛酒店工作的大學生類高素質人員，酒店應有一個明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，使他們能夠看到自己未來發(fā)展的方向、目標和希望。同時，酒店根據(jù)工作需要，結合他們的性格特點、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時對他們進行晉級或升職評估。

當然，在有條件的情況下，可為優(yōu)秀員工提供帶薪脫產(chǎn)培訓、學習以及境外培訓的機會。　　需特別強調(diào)和提倡的是，酒店必須主動為一線服務崗位的員工提供多通道發(fā)展環(huán)境。企業(yè)管理“金字塔”結構決定了酒店管理職數(shù)的有限性，絕大多數(shù)員工必須堅守在服務第一線。因此，酒店必須主動為一線服務崗位員工提供多通道發(fā)展機會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務崗位上也能得到進步和成功。如瑞豪酒店設立了技能等級評審制度，拿到高級服務師的員工雖然還只是一個“員工”，但卻可以享受到最高到經(jīng)理級的待遇，通過將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術職稱、崗位業(yè)績掛鉤，授予工齡長、技能強、工作好的服務崗位人員“資深服務員”、“首席服務師”等稱號。合理改變了資深服務人員工資不如初出茅廬管理人員的現(xiàn)象，以此激勵人才，留住人才。

（四）加強企業(yè)文化建設，將不同價值取向的員工同質化，增強酒店的凝聚力和競爭力

　　良好的企業(yè)文化是企業(yè)得以生存、發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。酒店員工來自五湖四海，其生活經(jīng)歷、文化素質、崗位性質、志向愛好等的差異，決定了員工價值取向的差異性，良好的企業(yè)文化，是酒店把有著不同價值取向的員工同質化的“神奇”力量。良好的企業(yè)文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足；二是學習性：能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務理念；三是戰(zhàn)略性：1、重視并堅持酒店服務的長期效應，增強員工危機感；2、把管理者為員工服務的原則落到實處，主動關心、幫助員工，營建“員工之家”；3、建立公平、公開、公正的員工能力評估系統(tǒng)。

　　一種良好的企業(yè)文化，正如一個完美的樂隊，這其中的員工正如樂隊中不同的樂器，各自有各自的聲音，但當它們在一起演奏的時候，卻可以形成美妙的旋律，而和諧的搭配正是其奧秘所在。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使一家酒店既保持員工個性的張揚，同時又能充分體現(xiàn)酒店獨有的個性和特色，為酒店贏得成功。

　?。ㄎ澹┩瞥纭皢T工參與”，調(diào)動、發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性

　　在知識經(jīng)濟時代，員工越來越看重個人價值的實現(xiàn)，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足；在感受酒店需要自己的時候，尊重需求得到滿足；在取得突出業(yè)績得到領導和同志贊揚的時候，自我實現(xiàn)需求得到了滿足……

　　所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應授其一定權力，為員工創(chuàng)造和提供參與酒店管理的條件和機會，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會因此而保持良性循環(huán)，成功發(fā)展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權使員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由的發(fā)揮空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們在增強責任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務水平。